Los primeros 22

Dos décadas después de entrar a Almap BBDO y con el mérito de haberla reconducido a las grandes ligas de la creatividad, a los 52 años, Marcello Serpa anuncia una pausa en su carrera, sin plazo o destino determinado. LatinSpots estuvo con Serpa, quien habló de sus primeros años en la agencia, los desafíos superados y la actualidad del mercado, con el punto de vista de quien “vino, vio y vendió”.

Si fuera un partido de fútbol, se podría decir que la carrera de Marcello Serpa está en el entretiempo. El crack de la creatividad brasileña, el gran creador de tandas, fue el protagonista de un juego en el que brilló como pocos. La peleó en todas las posiciones, creó tendencias, marcócaminos, e incluso inspiró a muchos de sus competidores.

Serpa logró ser parte de la selección de los mejores, creciendo desde abajo. Su recorrido hacia el reconocimiento, tuvo los retos de los grandes héroes y la transcendencia de los que eternizan legados. Al equipo donde lo invitaron a ejercer su talento lo que le faltaba era un liderazgo, justo lo que estaba preparado para ejercer. Cuando llegó a Almap BBDO, en 1993, junto a José Luiz Madeira, quien también se retira ahora, la agencia perdía espacio entre las mejores, se quedaba sin ritmo en medio de un mercado efervescente con nuevos players.

Dos décadas después, lo que logró Serpa en el primer tiempo de este partido de 22 años, pocos en el mundo lo podrán repetir. Seis veces elegido Mejor Director Creativo en El Ojo de Iberoamérica (1998, 1999, 2000, 2003, 2004 y 2005); cinco veces campeón con Almap BBDO como Mejor Agencia de Iberoamérica (2000, 2004, 2005, 2008, 2012); tres veces Agencia del Año en Cannes (2000, 2010 y 2011), primer latinoamericano en presidir una categoría en el festival francés, además de incontables leones y GP´s, premios y reconocimientos que llenan de glorias su sala de trofeos y la industria creativa brasileña y regional.

En su visión actual de la industria, no faltan críticas a la concentración del mercado publicitario, que viene minando el negocio, según sus propias palabras. “Hay una concentración absurda de agencia dentro de 3 o 4 holding companies, que disputan los clientes mundiales, ya no son más las networks que los disputan. Tenemos a Publicis, Omnicom Group, WPP e Interpublic disputando y haciendo concursos. Las agencias dejaron de tener características propias y personalidad. Los profesionales que las lideran se vuelven nombres en la puerta. Todo es intercambiable. Eso tiende a durar poco tiempo, porque en algún momento va a haber un colapso”, afirmó a LatinSpots, en su última entrevista antes dejar oficialmente la agencia que supo transformar.

El tiempo ahora es de balance y, por supuesto, descanso, un entretiempo, porque, se sabe, habrá Serpa para más. “Hoy, necesito descomprimir, sacar de mi metabolismo esos 35 años de trabajo con publicidad. Pero voy a ser eternamente creativo, voy a pintar, dibujar, leer, escribir, siempre hacer algo ligado a la creación. No pretendo jubilarme, solo necesito un tiempo”, remarcó.

No queda otra. Ahora hay que esperar que llegue su segundo tiempo. Que este intervalo no dure mucho más que 15 minutos, para que regresea eternizar el partido de su vida.

A continuación, las palabras de Serpa.

-Hace más o menos dos años cuando Luiz Sanches, entonces Director General Creativo, pasó a ser Socio junto a otros directores se anunció que junto a Madeira estarían al frente de un holding, que nunca se creó, buscando nuevos negocios para la compañía. ¿Qué pasó en este período?
-Lo logramos hasta cierto punto. Nuestra decisión se empezó a discutir hace tres años junto a los directivos de OmnicomGroup. La broma que siempre hago es que teníamos ganas de cambiar nuestro día a día porque estaba repetitivo. Y realmente pensamos en el tema de armar un holding, como sugerencia de John Wren (Director Ejecutivo del OmnicomGroup). Empezamos con el proyecto, y logramos lanzar una muy buena agencia que es Gael, y que le va muy bien. Pero en el fondo, lo principal era preparar un grupo de personas para la sucesión en Almap BBDO. Entonces, Luiz Sanches fue promovido a Socio, le ofrecí todo el apoyo, ayudándolo a hacer que las cosas ocurrieran y al mismo tiempo saliendo del día a día, para darles autonomía para que llevaran adelante la agencia. Pero llega un momento en que o lo haces, o no lo haces. Esto de ser Rey de Inglaterra es muy aburrido. Tenés la imagen del poder y ningún poder en las manos. Quedaba esa sensación de estar sin estar, lo que generaba mucha ansiedad. Por eso, decidimos dejarlos a que lo hagan solos para que pudiéramos llevar adelante nuestras vidas.

-¿Y cuáles son sus planes a futuro?
-Muy sencillos, descomprimir un poco, sacar de mi metabolismo esos 35 años de trabajo en publicidad. Voy a ser creativo eternamente, voy a pintar, dibujar, leer, escribir, siempre hacer algo ligado a creación. Pretendo pasar uno o dos años pensando en la vida, viajar con la familia, salir un poco de acá, cambiar las células del cuerpo, para decidir lo que voy a hacer. No pretendo jubilarme, solo necesito un tiempo para pensar. Estoy provocando el caos para ver lo que ocurre.

-¿Se ve volviendo al mercado?
-¿Abrir un nuevo negocio? Sí, ¿Por qué no? Lo que será no lo sé. Puede ser cualquier cosa, desde donde pueda hacer lo que sé hacer, que es crear, dibujar, producir, reír y divertirme. Seguramente, lo que no voy a abrir es una empresa digital para comprar palabras claves en Google, por más plata que pueda generar.

El inicio

-¿Qué recuerdos tiene del día que decidió dejar a DM9 y ser socio de Almap BBDO?
-Confieso que no tenía noción del tamaño del desafío y del peligro. Esta es la palabra correcta para quien va a asumir una agencia que, en aquella época, era extremadamente tradicional, conocida pero tradicional, que ya estaba viviendo un proceso de envejecimiento, y obligada a competir con nuevas compañías como W Brasil, DM9, con gente muy talentosa y exitosa también. Almap BBDO necesitaba sangre nueva o estaba condenada a decaer profundamente. No sabíamos exactamente cuál era el tamaño del desafío. Cerca de cerrar el acuerdo, Alex Periscinotto, fundador de Almap, nos invitó a conocer la agencia. Yo le contesté que si la iba a conocer, no firmaba. No quería entrar, mirarla como sabía que iba a estar y pensar que era una mala decisión.

-¿Llegó a dudar entonces?
-Sabía que si iba, dudaría. Luego que firmamos, éramos tres, Alexandre Gama, José Luiz Madeira y yo. Gama se quedó un año y medio y luego se fue. José y yo nos metimos en el negocio a partir de entonces. Yo no tenía mucho la noción del tamaño del agujero, solo la percepción de que lo mejor sería sentarnos y empezar por los trabajos pendientes del día. La idea era ir mejorando trabajo a trabajo. Es muy fácil llegar a un lugar y crear proyectos o hacer mil planes de donde querés estar en 2 o 3 años, pero recuerdo a Garrincha, el gran futbolista brasileño de los años 50 y 60. Su entrenador se reunía con el equipo y trazaba metas, jugadas, les decía por dónde correr, dónde atacar, y Garrincha se lo planteaba: ¿Arreglaste con el otro equipo? Mi lección fue enfrentar cada problema con esa visión. Había que solucionar el pequeño job,el que teníamos adelante, uno después del otro, y así lograríamos los primeros objetivos.

La evolución

-En una entrevista con LatinSpots en 1999, usted dijo que la diferencia entre Almap BBDO y las otras agencias fue su capacidad de construir marcas exitosas. En contexto actual, ¿considera que hubiera sido más fácil o más difícil construir hoy esta agencia?
-Sería bastante más difícil hoy porque estamos viviendo en un mundo y en un ambiente empresarial y de negocios muy, muy duro, y muy efímero. Las relaciones se volvieron efímeras y las marcas buscan agencias y las cambian, como se cambia de ropa. Luego, hay una ansiedad enorme de los anunciantes, de los directores de marketing, y las relaciones ya no son de largo plazo como eran en el pasado. Si miramos las relaciones que tenemos en Almap con nuestros clientes tienen 10, 15, 20 años, y no se van, llegan nuevos. Pero para empezar con una agencia en este ambiente actual, hay que estar preparado para hacer que tu trabajo sea un poco efímero, y con un trabajo efímero no habrá tiempo de construir la marca. Sin construcción de marca, las agencias pasan a ser solo un proveedor más. Ese no es un camino sustentable.

-¿Qué pasa con las marcas? ¿Por qué cree que no practican esa visión de largo plazo?
-Porque la necesidad de resultados a cortísimo plazo crea una ansiedad enorme en los directores de marketing. Difícilmente, se quedan más de 2 o 3 años en la misma compañía. Las carreras son efímeras, las relaciones son efímeras y los departamentos de marketing son efímeros. Siempre que hay un cambio, el que entra quiere cambiar la firma, poner su sello y su forma de pensar. Se va, llega otro que va a hacer exactamente lo mismo. Hoy, el camino de las marcas es muy irregular, lo que viene ocurriendo en todo el mundo.

-¿Cree que les falta posicionamiento?
-El posicionamiento siempre fue importante para encontrar el discurso más adecuado de la marca A, B y C. Ahora si repetís los discursos y no conocés el discurso del otro, nunca encontrarás el tuyo. El gran problema es cómo llegar a un posicionamiento. Las discusiones para llegar al punto son interminables, empresas de branding, especialistas en insights, nombres y más nombres que no dicen nada, storytelling, cosas recalentadas y conceptos vacíos expuestos en reuniones y que a todos les parece gustar. Llegar a un posicionamiento se volvió una ciencia. Al final, si mezclamos la cantidad de personas y las innúmeras discusiones, siempre llegamos a una cosa vacía, muy poco corajuda o diferenciada, mucho papel de pared. Hoy, todas las marcas quieren empoderar, inspirar y ayudar a construir un mundo mejor. Lo vemos a esos tres posicionamientos todos los días en la televisión e internet. Hay un banco brasileño que ahora dice que la música cambia tu vida. No hace falta que un banco nos diga eso. Siento que las marcas tienen vergüenza de ser lo que son. Hace un tiempo fui a participar de un estudio para Visa en el extranjero y la pregunta era qué es lo que el consumidor espera de una tarjeta de crédito. La mejor respuesta fue que funcione, que no me deje en banda, que no hable, y no que transforme el mundo para las próximas generaciones. Se gastan fortunas para llegar a un posicionamiento que es exactamente igual al de su vecino.

El reconocimiento

-¿Qué importancia tuvieron los premios en su carrera y en la historia de Almap BBDO?
-Premio siempre debe ser consecuencia. Cuando ponemos el premio en primer lugar es casi seguro que no lo ganamos. Y si lo ganamos, va a ser de una manera no muy interesante, con un trabajo que no va a tener vida larga. Lo bueno es cuando los trabajos como los que hicimos para Havaianas, Pepsi o Volkswagen, ganan premios porque son trabajos que los clientes sienten orgullo por haberlos ganado también. Es lógico que todas las agencias quieran tener una enorme cantidad de premios y los clientes también. A pesar de que en la mayoría de las veces racionalmente dicen que el premio no es importante, buscan a las agencias más creativas, que están más en evidencia o cuyo trabajo es reconocido local, regional o internacionalmente. Es importante porque se crea una reputación, un historial de creatividad, de reconocimiento, y los clientes necesitan una cierta seguridad de que están trabajando con equipos que son reconocidamente creativos. No hace falta intentar descubrir si son creativos o no, ya se los reconocen como tal. Los premios siempre fueron muy buenos para los negocios.

-De hecho ganaron todo en El Ojo de Iberoamérica…
-El Ojo para mí, a nivel personal fue fantástico. Gané unas seis veces el premio de Mejor Director Creativo de la región, lo que me pone muy feliz. Cuando dejé de ganarlo, me puse un poco triste (risas). El Ojo siempre fue importantísimo para Almap BBDO y disfruté de todas las veces que fui a Buenos Aires a brindar conferencias en el festival. Guardo un recuerdo de una experiencia muy buena en una conferencia que define un poco la manera cómo trabajamos en la agencia. Había ido al El Ojo a dar una conferencia y como llegué un poco antes, estuve mirando las charlas que antecedían a la mía. La primera conferencia fue de un Director Creativo español que tenía una agencia nueva y pequeña, pero muy buena. Estuvo 45 minutos hablando sobre lo que creía que era la buena publicidad y una buena agencia. Al final, exhibió 4 films, uno muy bueno, otro bueno, uno más o menos, y el último malísimo. Me pareció medio pobre. Luego vino la segunda charla de una dupla creativa que estaba empezando una agencia. Llevaron al escenario todos sus nuevos empleados, cada uno con un papel en las manos. En los papeles leían 45 reglas, leyes, mandamientos, fundamentos y principios que iban a regir en esta agencia. Me pareció equivocado que en una conferencia llames a 30 personas para leer un montón de principios de su empresa. La gente nunca se va a acordar de esos principios. En este entonces, tenía 7 años en Almap BBDO. Lo que hice fue llevar 35 films, 80 anuncios y me presenté diciendo que con mis socios teníamos un problema: nunca nos habíamos planteado reglas o principios para hacer la agencia. Llegamos en nuestro primer día y empezamos a trabajar con la campaña que teníamos para hacer, y así sucesivamente, lo fuimos haciendo. En este proceso uno va descubriendo las cosas que sabe hacer, lo que quiere hacer y lo que no quiere hacer. Nunca creímos en el bullshit de hacer press releases para definir lo que somos o no. El secreto es hacer los trabajos, porque finalmente nos van a definir por eso. No hay otra manera de definir una buena agencia, un buen creativo.

-Dentro de esos parámetros establecidos está la postura de no participar en concursos. ¿Qué pasará ahora?
-Sí, nos mantuvimos cerrados a los concursos hasta hoy, pero creo que de ahora en adelante la decisión será de los nuevos socios. No quiero interferir, pero en su lugar, si asumiera en Almap BBDO hoy, reconsideraría esta postura porque la crisis brasileña y mundial tal vez me obligaría a cambiarlo. Pero en su momento creímos verdaderamente en ello. No fue una decisión caprichosa, sino porque tuvimos malas experiencias y en aquel momento llegamos a la conclusión de que no valía la pena perder tiempo con los concursos. Se gasta energía, nos frustramos, y terminamos robando el tiempo a nuestros clientes para intentar ganar otros.

Hoy por hoy

-¿Cree que las agencias están más unidas en la defensa de su negocio?
-No. Creo que están todas en la misma m... Todas reconocen que están en la m... y tal vez eso sirva para unirlas. Lo que me parece bueno es que los creativos dejaron de combatirse unos a los otros. En este aspecto, esta nueva generación es mucho mejor que la anterior, pero sigo creyendoque tienen que enfrentar la responsabilidad de asumir los cargos y su importancia. No hay otra manera. Los creativos tienen que asumir la ambición de ser un JayChiat (Fundador de Chiat/Day), un Phil Dusenberry (publicista de BBDO Nueva York), un John Hegarty (Fundador de BBH) y no solo uno más en la ficha técnica.

-¿Por qué cree que no la asumen?
-Los creativos están perdiendo poder en las agencias, no solo en Brasil. Pero hablando específicamente de Brasil, hace un tiempo leí un artículo que planteaba el fin de la era de los grandes creativos, que ahora había llegado el momento del trabajo en equipo, la horizontalidad, división de responsabilidades. Si miramos las fichas técnicas que se presentan hoy, vemos a grupos de 20 a 30 personas. En el artículo, algunos creativos defendían a este modelo. Me parece un absurdo la defensa de un modelo que plantea el fin de los grandes creativos porque es un intento de nivelar por lo mediano. La época de los grandes creativos no debería terminar nunca, sino empezar. Los creativos deben tener la ambición de ser quienes hacen las piezas, asumir el negocio, enfrentar las dificultades de armar una agencia, y no dividir responsabilidades con dos o tres directores creativos. Los profesionales de creación tienen que desear ser los más importantes, no solo uno más, escondiéndose para protegerse. Eso de espíritu corporativo es muy lindo, pero es un error. Una agencia que tiene a varios directores creativos comandándola no tiene a ninguno. Me parece que los creativos deben buscar tener relevancia y tenerla es enfrentar la dificultad de armar un negocio, de ser el dueño o el principal directivo, lidiar con el cliente, administrar lo financiero. Querer ser un creativo entre varios y compartir responsabilidades es acobardarse, y el mercado no puede ser cobarde. Está bueno que sepamos quienes son los talentos, quienes deben ser reconocidos y asumir las responsabilidades de su talento.

-¿Hoy es más difícil encontrar a profesionales con el talento y capacidad de Luiz Sanches?
-En el caso de la generación de Luiz hay gente muy talentosa. Tal vez no haya personas tan corajudas. Creo que hay mucho talento, pero con poco coraje. No basta ser talentoso, es necesario llegar y pelear. La pelea es fundamental, disputar, dar la cara para que te peguen. Hay mucho talento con miedo al fracaso y si tenés miedo al fracaso no conquistás nada. Quien va a una guerra con miedo de morir, se muere. Hoy, el mayor problema de la publicidad es atraer gente talentosa, que esté dispuesta a enfrentar un mundo que es un poco diferente al que enfrenté yo. Hoy las relaciones con los clientes son mucho más duras, hay muchas investigaciones, estudios, cosas aburridas, procesos, y la creación quedó medio involucrada en una serie de discusiones que muchas veces son vacías, tontas e innecesarias. Los nuevos talentos que llegan se dan cuenta de que es más divertido abrir una productora de video, producir una banda, un videoclip, una fiesta, hacer moda, proyectos más sencillos, lo que es una lástima.

-Hablando específicamente del negocio, ¿considera que el modelo brasileño, con el área de medios dentro de las agencias, va a sobrevivir en el contexto actual de fortalecimiento de players como Facebook y Google?
-Muy probablemente serán Facebook y Google quienes se adaptarán a nuestro modelo y no el contrario. Cuando asumimos la agencia, justo en el día que la asumimos nos sentamos en el auto con un ejecutivo de BBDO que nos dijo: tres o cuatro años más y este modelo se termina. Cinco años después, escuché a otro profesional estadounidense del área de medios que me decía: dos años más y este modelo se termina. Ahora, recién cuando firmamos nuestra salida de AlmapBBDO, volví a escuchar lo mismo. Hace 22 años que vengo escuchando este pronóstico.

-¿No cree que pueda cambiar?
-No. Las agencias y los medios fueron inteligentes para defender su negocio porque si este modelo se muere, las agencias se van a fragmentar, los talentos van a ser menos remunerados, y huirán hacia otras actividades.

-¿Pero eso ya no viene ocurriendo?
-Sí, viene ocurriendo, pero se incrementaría...

-¿Cómo cree que este modelo se va a defender y ganarle aldeterminado por los grandes players digitales?
-No creo que le vaya a ganar, va a sobrevivir. No se trata de ganar porque no es una guerra. Es más una cuestión de supervivencia. El modelo que se practica afuera está quebrado. Este modelo que remplazó al nuestro en Brasil, quebró. Si miramos hoy la relación entre agencias, clientes, medios, bureaus de medios en todo el mundo, es una relación rota. Las agencias no logran tener un precio decente para el trabajo que entregan. ¿Quéocurre hoy? Hay una concentración absurda de agencias dentro de 3 o 4 holding companies, que disputan los clientes mundiales, ya no son más las networks que los disputan. Tenemos a Publicis, OmnicomGroup, WPP e Interpublicdisputando y haciendo concursos. Internamente deciden si va a BBDO, DDB, TBWA, Young&Rubicam, o algo que a WPP le encanta hacer que es crear una agencia específica para atender a determinado cliente. Arman una agencia ad hoc,contratan a 4 o 5 grandes creativos en Argentina y Brasil, trabajan tres o cuatro años con un bello nombre,y no duran más que 4 años. Después, el cliente resuelve abrir un nuevo concurso y esta agencia desaparece porque ya no tiene razón de existir. Esas prácticas están minando el negocio de una manera fenomenal porque las agencias dejaron de tener características propias y personalidad. Los profesionales que las lideran se vuelven nombres en la puerta. Todo es intercambiable. Eso tiende a durar poco tiempo, porque en algún momento va a haber un colapso. Todos los grandes grupos están intentando fusionarse para ganar en volumen y eso es una lástima. Para ganar más con un margen muy chico, se necesita un volumen absurdo en términos de negocios para mantener esa relación de valor de acción funcionando y un día se va a colapsar, no hay duda de que va a pasar.

-Pero más allá de la fuerza de su modelo, las agencias brasileñas también se quejan mucho de la pérdida de rentabilidad…
-Totalmente. Lo digital es muy poco rentable. Exige un trabajo absurdo, pero al mismo tiempo remunera muy poco. Hay mucha gente involucrada en el proceso y la remuneración es mucho más baja. Es una cuenta difícil de cerrar, pero veo que está cambiando. Social media hace tres años era una cosa, hoy es totalmente distinto. Antes había una sensación de que social media era un generador de contenido gratuito. A los anunciantes les parecía fantástico poder crear un contenido que se compartía sin gastar un centavo en medios. Yo comparo a las empresas de social mediacon grupos, que distribuyendroga gratis durante un tiempo, para después que todos se vuelvan adictos empezar a cobrarla. Hoy, Google, Facebook y todas las empresas de social mediason compañías de medios, disputan el mismo mercado con TV Globo, NBC, ABC… La diferencia es que no producen contenido,y quien lo hace somos nosotros, las agencias. Lo producimos y ellos nos venden el espacio para que podamos anunciar las marcas. El 100% de lo que ponemos en social media hoy es pago. No existe más crecimiento orgánico y el concepto inicial de social media se murió. Volvimos a lo que siempre hicimos, no hay nada nuevo.

-¿Lo ve como una realidad positiva?
-Creo que esta vuelta al pasado es muy buena porque una vez que Google y Facebook se volvieron empresas de medios, el rol de las agencias gana protagonismo porque se trata de un negocio, compramos espacio y audiencia. En los formatos digitales, según dicho por los mismos profesionales de social media, se dieron cuenta de que la creación de campañas con formatos extremadamente complejos, tipo activaciones donde se libera un pedacito de información aquí, otra parte en un ambiente digital, lo otro en la vía pública, solo funcionan en el Festival de Cannes. Son construcciones digitales que tienen muy poca utilidad en el día a día y que la gente ni siquiera se acuerda. Las personas no están interesadas en seguir a una marca y hacer todo por ella. Esto es una ilusión de directores de marketing y CEO´s. Esta súper dimensión hizo que se apostara mucho en activaciones y aplicaciones de marcas que no tienen mucha relevancia y terminan no generando nada. ¿Qué vienen haciendo entonces empresas como Facebook? ¿Qué formato volvió a dominar hoy el social media? El video. Pero no videos de 2 o 4 minutos, de 2 horas, no un brandedcontent de largometraje, sino videos de 5, 10, 30, 40 segundos. Social media se volvió espacio comprado y los formatos dejaron de ser apps, robs, tocs, pocs, súper complicados, y se volvieron contenido de video, toda la plataforma de Facebook hoy está basada en video. Y en el momento que lo cambiaron a video su remuneración aumentó absurdamente. Conclusión: volvimos a lo que las agencias brasileñas saben hacer mejor que nadie, que es contenido, video, film y comprar espacio en medios.

El legado

-¿Cuál cree que fue la mayor enseñanza que deja a la generación que lidera ahora a Almap BBDO?
-Yo no les enseñé nada. Nunca tuve esa pretensión. Hicimos muchas cosas buenas. Logramos hacer una agencia que en la época no imaginábamos que se podría hacer. Y fuimos constatando que se puede, que es más fácil de lo que parece tener una agencia que pueda navegar en un mundo tan competitivo, en un mar repleto de tiburones. Se puede nadar sin que te muerdan o que tengas que morder a alguien. La mejor lección fue el aprendizaje de que sí,se puede, trabajar sin gobiernos, sin corromper a nadie, sin corromperse a uno mismo, durmiendo tranquilo a la noche.