Antonio Delgado: El poder de la confianza

En un mercado donde el nivel de rotación de talentos es muy alto, tener a un líder con 20 años de experiencia en el negocio de la misma empresa es claramente una ventaja. El argentino Antonio Delgado viene acumulando experiencia en el negocio de FCB desde 1996 y hoy, como Jefe de Operaciones (COO) de International Alliances, cumple un rol preponderante en la planeación estratégica de las oficinas bajo su liderazgo. Las agencias aliadas internacionalmente a FCB son parte de un grupo de empresas que por su menor escala representan al mismo tiempo un reto y una oportunidad: crecimiento que pueda fortalecer la red, y fabricación de ideas frescas para alimentar a la compañía como un todo.

En esta entrevista con LatinSpots, Delgado habla de la importancia de la creatividad, de las dificultades a la hora de cambiar el comportamiento del consumidor y de los objetivos que tiene FCB International Alliances para este 2016.

-¿Cómo definiría al producto de FCB?
-Nuestro producto es la creatividad, y para poder lograr el desarrollo de la creatividad precisamos lograr una generación de confianza con el cliente. La confianza en mi agencia. ¿Qué es lo que vendemos? Vendemos ideas que es un intangible. Son tangibles cuando se hacen, cuando te dicen “si, voy con esa idea”. Y para que se desarrollen tiene que haber antes confianza entre las partes. Estoy contigo porque confío y sé que las ideas que hacen se van a hacer tangibles de modo que van a estar buenas para mí producto. Ahí se completa el círculo. El producto es la creatividad, y en eso nos enfocamos todos. Pero, a veces, nos olvidamos de la confianza porque la consideramos como un “given”, como algo dado. Y a veces ocurre que los clientes buscan la creatividad, pero no buscan la generación de confianza entre las partes y, entonces, el círculo no se cierra completamente.

-Con un nuevo cliente, ¿cómo logra esta confianza que después les permite que acepten ideas relevantes?
-El problema de la confianza no es generarla, sino mantenerla. La mantenemos con un buen producto creativo. Lo mismo ocurre con el producto y el consumidor. Lo que esperan de una marca son atributos que me van reafirmando la confianza que le tengo. Pero, no se trata de algo que una vez que lo tengo ya está. Hay que mantener la confianza con el paso del tiempo. A veces, se consigue antes, con dos o tres buenos golpes. Cuando se la consigue, esa confianza nos permite, incluso, arriesgarnos y equivocarnos en una campaña, o además producirla y que no funcione. En este caso, el equívoco se comparte entre los dos, agencia y cliente. Porque lo propusimos, el cliente la aceptó, la compramos los dos y no funcionó. La confianza nos permite superar estas situaciones y aprender para que no vuelvan a ocurrir.

-Igual siempre es un aprendizaje, uno puede aprender del error, ¿o no?
-Claro. Lo que pasa es que el error tiene un costo. Hay que ver hasta qué punto uno, como cliente, está dispuesto a asumirlo. El riesgo tiene que ser medido. Hoy ya no nos lanzamos como antes, cada vez hay más marcas en la misma categoría lo que implica un mayor riesgo. En FCB, buscamos el cambio de comportamiento que queremos lograr en un usuario o consumidor, lo que es más difícil de lograr.

-¿Podría dar un ejemplo?
-Lo hicimos posible en la campaña de Nivea, en Brasil. Cambiamos el comportamiento de los niños. Pasaron de no dejarse aplicar un bloqueador solar a que quieran que se los apliques, porque entendieron que es importante y divertido. Perdura más el efecto de un cambio de comportamiento que el efecto de un cambio de actitud. La actitud es más variable, podemos cambiarla varias veces al día, pero con un comportamiento es diferente. Poder alcanzar a la gente hoy, y generarle un cambio de comportamiento es más difícil. Tenemos más medios, pero también es más complicado.

-Y todo cambia más rápido. Muchas marcas están en estado beta. No hay un producto final, sino uno en permanente transformación. Todo se basa en lo que pasa en las redes sociales y en la tecnología. ¿Hay una respuesta más rápida al consumidor?
-Sí. Tengo gente en un país de América Latina que lanza un producto, y si llega al millón se queda. Si no llega a la meta, sale. Después que llegó al millón, si va creciendo en los términos que quieren, se convierte en un clásico. Capaz había que darle un poco más de tiempo, pero hoy no lo tienemos, no nos dan la oportunidad, porque los negocios se mueven a una velocidad diferente. Hoy con un Smartphone y una aplicación se conoce al instante lo que está pasando con un producto. Pero hay que tener cuidado porque estas herramientas a veces nos llevan a perder profundidad en el análisis. Tenemos que analizar el contenido completo. Es interesante lo que está pasando en los mercados, sobre todo en el de Argentina, porque es un país creativo pero con un mercado pequeño, donde no hay escala de negocio. Sin escala, tener creatividad no es fácil.

-Hoy la creatividad está mucho más asentada en toda América Latina. Quizá por la crisis migratoria que tuvo Argentina…
-La diáspora creativa argentina y brasileña fue influenciando y generando una mejora en la creatividad de la región. Ocurrió en México, por ejemplo. Veinte años atrás estaba a mitad de camino. Fueron llegando argentinos, brasileños, españoles y se empezó a generar un cambio, tuvieron muchísimas mejores ideas creativas.

-Así como hay muchos directores creativos argentinos por todas partes, también hay muchos directores técnicos. En el último Mundial había muchos argentinos que participaron dirigiendo a países como Colombia y Chile.
-Exactamente. Es el punto de la confianza. Si yo contrato a un director técnico argentino, es porque el país, la marca país, ha generado un producto que es bueno. Sé que ese país produce cosas buenas. Entonces voy a comprar un producto de esa marca. A veces hay que subir la escalera dos o tres escalones y mirar hacia abajo. No siempre mirar al mismo nivel, porque no vemos. El secreto de Mister Walton, el dueño de Walmart, era su avión que piloteaba él mismo. Se iba a las ciudades, volaba y veía que estaban creciendo hacia el norte. Entonces compraba terrenos más al norte, porque en algún momento la ciudad iba a llegar. Compraba el terreno barato y montaba el centro comercial, y era un negocio de real state. Su negocio no era solo el supermercado, sino generar tráfico, cotizar la zona y luego poder cobrar más caro por los alquileres de esos locales. La viveza de Walton fue decidir verlo desde arriba, veía más de lo que veían los demás, que iban con el auto. Hay que subir un par de escalones mentalmente y mirar el negocio desde arriba. Ahí vas a tener una perspectiva de hacia adonde va el negocio.

-En ese contexto, ¿cómo define su cargo hoy?
-Soy el COO de FCB International Alliances, lo que abarca todos los países donde tenemos alianzas en América Latina (excepto México y Brasil), Europa y Asia. Todo lo internacional, en especial enfocado a lo que llamamos las alianzas, los aliados. Son nuestras compañías representantes en los países de esas regiones. Aquí es importante remarcar que hemos logrado un cambio interesante de comportamiento. No tenemos afiliados, tenemos aliados. Son gente que trabajan con nosotros, son parte de FCB.

-¿Maneja a nivel internacional todas las agencias o solamente a los aliados?
-Tengo los aliados y, en América Latina, también las agencias que son nuestras. Después en FCB tenemos lo que es Global, que son los once países con mayor dimensión, con gran escala, que no están dentro de mi área, en países como India, Estados Unidos, África, Inglaterra, Francia. Son países con una alineación y una escala diferentes. Es mejor tener agrupado los de la escala menor porque son parejos. Al igual que los que tienen una gran escala se entienden mejor juntos.

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