DPZ&T: Letras del pasado, equipo del futuro

Eduardo Simon, CEO de DPZ&T.

<p>Eduardo Simon, CEO de DPZ&T.</p>

La unión entre las agencias DPZ y Taterka, promovida por el Grupo Publicis en 2015, que resultó en la creación de DPZ&T representó mucho más que solo la fusión de dos importantes agencias creativas de Brasil. Bajo el liderazgo de Eduardo Simon, ex Socio de Taterka, quien asumió como CEO, la nueva agencia- con la tradicional sigla con los nombres de Roberto Duailibi, Francesc Petit y José Zaragoza, más la “T” de Dorian “Dodi” Taterka- viene experimentando distintos modelos en un negocio tradicionalmente apoyado en la compra de medios. “Estamos enfocados en resultados. La creatividad más que nunca hoy debe estar ligada a la evolución del negocio de los clientes”, afirma Simon, en entrevista con LatinSpots. A continuación, las palabras del ejecutivo.

-Hace poco más de dos años nacía DPZ&T, con la fusión de DPZ y Taterka. ¿Qué balance hace de ese período como CEO de la agencia?
-Era socio de la estructura de Taterka, una agencia con muchos negocios en América Latina, con McDonald’s, Natura, LAN, antes de la fusión con TAM. Teníamos un relacionamiento regional muy importante, que históricamente la misma DPZ tenía, incluso una oficina en Argentina, que vendimos al Grupo Publicis, en 2013. En 2015 surgió la idea de hacer una fusión con DPZ, una agencia histórica de Brasil, que vivía un proceso casi natural de envejecimiento. Se entendió que DPZ y Taterka tenían características complementarias, y así surgió DPZ&T, con el propósito de reinventarse justamente en un momento en que el mercado ya había empezado a reinventarse. ¿Cuál es el modelo de negocio de la agencia del futuro? Estamos descubriendo una parte. Mis ideas cambiaron mucho en dos años y no tengo vergüenza en decirlo. Teníamos una ventaja competitiva por estar lanzando un nuevo negocio. Aproveché la ola de cambios y saqué provecho. Si ya tuviera un negocio estructurado, resistiría al cambio porque estaría defendiendo a un negocio sólido, no tendría muchas opciones. El resultado fueron dos años de profunda transformación en la origen de los ingresos de la agencia, en la forma de poner precio a los servicios que ofrezco y en el tipo de herramienta que usamos. Hay una característica de nuestro negocio que se llama “atribución de valor”, que significa convencer a mis clientes sobre el valor que represento para el resultado de su negocio. Lo digital trae la atribución de valor en su naturaleza porque todo el pensamiento de performance es natural en los medios digitales. Lo que venimos haciendo, con un gran esfuerzo, es llevar ese pensamiento también al offline, algo que las agencias tradicionales siempre evitaron, por el miedo a relacionar resultado de ventas a la publicidad, pensando que una hora va bien y otra hora va mal. Con lo digital no hay como evitarlo porque los generadores de performance surgen automáticamente con un click, una compra, o por el tiempo de conexión. Estamos creando esa relación con los clientes y logrando tener un pensamiento de performance de medios también en el offline, en vez de estar todo el tiempo probando el formato de nuestra estrategia como suele ocurrir. Todo eso genera un diálogo distinto con mis clientes, no solo cercano al área de marketing o de insights, sino mucho más cercano al business de resultados, lo que nos abre la oportunidad para desarrollar productos, patentes, pensar en tecnología, en formatos de inteligencia, en como asociar mejor información de ventas con información de data, de medios, crear modelos de cognición de resultados, de construcción del pensamiento hacia los resultados. Ese proceso viene siendo muy valorado por los clientes. También me permite estar todo el tiempo desafiando los clientes a pensar nuestro modelo de publicidad tradicional, en que se remunera las agencias por lo que se publicita en los medios. Si soy capaz de solucionar un problema de un cliente como Itaú, por ejemplo, de educación financiera a través de una sitcom en el ambiente digital, ¿cómo atribuirle valor y cobrar? Si soy capaz de solucionar un problema de market share de un cliente como Natura, por ejemplo pensando en formas de distribución, ¿cómo me remunerarán? El tema aquí es como dejar de pensar que la única solución que puedo ofrecer es medios. Por supuesto que puedo ofrecer medios, y sigue siendo el 80% de mi negocio, pero puedo agregar otras herramientas a ese pensamiento basado en medios. No limitamos el pensamiento creativo a una pieza creativa, sino al desarrollo de un producto, a la formación de un abordaje de estudio de mercado, al uso de una herramienta de inteligencia. Todos son formatos que parecen sencillos de hacerse, pero en un mercado donde la compra de medios está junto a la creatividad, es un desafío enorme. La oportunidad de reinventar el negocio, en un mercado que se está reinventando, nos generó una oportunidad enorme, que estamos logrando aprovechar.


-¿Qué respuestas están teniendo de los clientes?
-Es inevitable, quieren hacerlo, algunos más rápidos que otros. Me sorprende ver cómo el área de inteligencia de los clientes, lamentablemente, está un poco distante del área de marketing, de las mesas de performance, de los departamentos de Business Inteligence (BI), lo que hace que el área de marketing pierda relevancia. Como proveedores de comunicación, cuando acercamos las dos áreas, ayudamos al área de marketing. Cuando fuerzo al cliente a que hable de ventas conmigo, le estoy generando relevancia. Todo es una curva de aprendizaje. Al darse cuenta que debe hablar conmigo del brief y traer un objetivo de negocios, se vuelve relevante dentro de su compañía. Estoy seguro de que podemos ayudar a nuestros clientes en ese sentido. ¿Todos están listos? No. BI es una ciencia nueva, las empresas aún están aprendiendo a lidiar con ella. Es una herramienta increíble desde el punto de vista de la generación de insights, conversación de negocio, realimentación del ciclo virtuoso de comunicación. Antes recibíamos un brief, creábamos una campaña y, recién en 30 días, con el estudio Nielsen en las manos, nos enterábamos si habíamos logrado aumentar las ventas. Hoy, el resultado sale en dos o tres días. Somos capaces de proyectar si vamos a lograr un resultado, si podemos repensar estrategia para llegar a aquel resultado. Cuando se aplica esa ciencia, que es ciencia de comunicación, el área cobra relevancia. Estamos ayudando a los clientes a entender que, para ser relevantes, comunicación y marketing tienen que estar siempre unidos a resultado. Nunca debería haberse separado, pero de hecho se separó. Incluso la comunicación digital se divide entre awareness y ventas, y no debería. Una buena campaña de ventas debería generar awareness y una buena campaña de awareness debería generar ventas. Pero si lo digital está dividido así, imagínese la cabeza de los clientes. Nuestro desafío es ayudarlos a pensar cada vez más en resultados y menos en briefs abiertos que no tengan objetivos claros de negocio.


-¿Cómo es la experiencia de llevar adelante una agencia tan tradicional, que tiene a sus fundadores en el nombre, sin los fundadores?
-En los últimos 10 años las agencias fueron vendidas, sus dueños se alejaron de sus negocios o tienen un rol diferente. Las letras en las puertas dejaron de tener el significado que tenían y necesitan un nuevo significado. Como no tengo las figuras icónicas del pasado, el nuevo significado está en un modelo distinto de agencia, ni mejor ni peor. Nosotros, entonces, esta nueva generación de ejecutivos de 40 años que estamos asumiendo el liderazgo de los negocios tenemos que crear ese nuevo mercado. Es en este ambiente que surgimos como un nuevo modelo de negocio con potencial para ser el modelo del futuro. Todas las agencias están construyendo un nuevo modelo. Más agresivo o menos agresivo, lo dirá el tiempo. Lo que le digo a mi equipo es que la era de las letritas en la puerta se terminó. Hoy, no podemos esperar que un ejecutivo o el fundador resuelva el problema de toda la agencia. Necesito a un equipo eficiente para que el cliente perciba que todas las áreas de la agencia son muy importantes, y no hay solo una persona que hace todo. Eso genera incluso nuevas oportunidades de negocios. Tengo nuevas fuentes de ingreso gracias a la capacidad de trabajo de mi equipo. Ya no tengo más a Duailibi, Petit o Zaragoza generando negocios, sino que necesito a todo un equipo suficientemente capaz para que no perdamos clientes. Tengo a Itaú hace 40 años, a Kimberly-Clark hace 45 años, a Vivo hace 30 años. ¿Cómo mantengo la relación con esos clientes sin los fundadores de la agencia? Todos tenemos que ser muy capaces. No es Eduardo que tiene que tener la “E” en la puerta, sino todo el equipo. Para eso tengo que pensar en la estructura de la agencia y en el modelo de negocio, para suplantar esa diferencia entre las letras del pasado y el equipo del futuro.


-Para ayudar a los clientes fue necesaria una transformación interna...?
-Sí, algunos elementos de transformación. Como la empresa es un organismo y estamos hablando que información es algo que permea toda la empresa, lo primero que hice fue buscar una oficina donde pudiera poner a todos en el mismo piso, sin paredes. Estuve visitando a Facebook, en Nueva York, para ver cómo es su modelo físico. En Facebook los ingenieros se sientan al lado de los hombres de negocios. Cuando el hombre de negocios piensa un nuevo modelo, se da vuelta, mira al ingeniero sentado a su lado y le pregunta si su idea es viable, es decir, desarrollan todo juntos. Me gustaría que la agencia funcionara así, luego el área de BI, de medios y de generación de negocios, que son nuestros account services, están todos juntos. Tengo el área de producción de la agencia cerca del área creativa porque también cambió la dinámica de la producción.


-¿En qué sentido?
-Antes, creaba un film y la campaña estaba lista. Hoy tengo un film y 50 piezas más para lo digital, un microfilm para TV paga y otro para medios sociales. Intentamos, entonces, trabajar lo más integrados transversalmente posible. Esa fue nuestra primera transformación. La segunda, fue mover el área de medios. En Brasil, más allá de que esté dentro de la agencia, el área de medios sufre un problema que es estar casi del lado de afuera de la agencia, es la última pata de una presentación de agencia. Lo que hice fue llevar el área de medios hacia adentro de nuestra área de estrategia. Hoy tengo el Chief Strategy Officer (CSO), debajo del CSO, un área de planning, contenido y medios trabajando juntos, porque parte del diagnóstico que tengo que hacer de un problema del cliente, muchas veces es un diagnóstico de medios. Puedo llegar a descubrir que un cliente está perdiendo market share porque se está equivocando con sus inversiones en medios. Por eso, medios no puede estar al final del proceso. Entonces movimos el área de medios para estar cerca de la estrategia y creamos el departamento de contenido, donde tenemos a publishers trabajando para cada una de las marcas.


-¿Por qué publishers?
-Porque las marcas ya no se comunican solo en TV. Se comunican 24 horas por día en otros medios. La gente usa las redes sociales casi como un servicio de atención al consumidor, un área de conversación con los clientes, donde se los impacta positivamente o negativamente. No existe más la división de lo que es o no es media, somos impactados por media todo el tiempo. Por eso es esencial encontrar una línea editorial para la marca, ser consistentes. Si tengo a profesionales que evalúan todo el tiempo cuál es el pensamiento editorial de las marcas, cuál el tema que va a permear toda su estrategia, es mucho más coherente con la inversión y genera negocios para la agencia. Tenemos a publishers pensándolo todo el tiempo, lo que me permite llevar soluciones a los clientes.


-¿Podría dar ejemplos?
-Hicimos un documental para Itaú hablando sobre un tema que querían hablar, que será exhibido en Netflix. Tenía un film, toda la estructura de contenido y un documental que se usó, desplazado en el tiempo, para mantener viva la conversación con el cliente. Ya hicimos también una campaña de Recursos Humanos para Itaú, usando Snapchat para conversar y mostrar el clima de trabajo de la compañía. Todo gracias a que tenemos un publisher pensando en Itaú horizontalmente en todas las campañas que hace a lo largo del tiempo, con una línea editorial específica. Otro ejemplo. Recibimos de McDonald’s un brief resumido en: no parece un producto McDonald’s. Creamos entonces un food truck sin la marca McDonald’s, que vendía productos para que la gente los experimentara, sin ningún pre juzgamiento, durante 15 días. Usamos las redes sociales para difundirlo y en el último día teníamos colas de más de una hora. Revelamos que era un producto McDonald’s y lo transformamos en comunicación. Eso es un caso en su esencia, en su origen, con resultados increíbles para el lanzamiento del producto. ¿Cómo pudimos llegar a ese insight? Con la ayuda del BI, descubrimos que mucha gente mantenía con McDonald’s una relación de prejuicio. Cuanto más innovaba, más la gente decía en redes sociales que McDonald’s era siempre lo mismo. La única forma de cambiar esa percepción era quitar el producto de McDonald’s y venderlo afuera. Tuvimos mucha resistencia dentro de la empresa con la idea de vender sus productos fuera de los restaurantes. ¿Y cómo los convencimos? Mostrando ciencia, y no solo que me parece copado, creativo o increíble. Lo aprobaron porque les pareció creativo y, además, estaba basado en un insight generado por BI.


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