Santa Clara: Cambiar el modelo

Fernando Campos, Socio y CCO.

<p>Fernando Campos, Socio y CCO.</p>

Luego de once años de haber fundado Santa Clara, Fernando Campos, Socio y CCO, analiza el presente de la agencia, el mercado brasileño y la situación social y política que Brasil atraviesa por estos días. Asegura que la politización del país es un proceso sin vuelta atrás, y afirma que la crisis aceleró la necesidad de repensar íntegramente la razón de ser del negocio publicitario, dejando atrás un modelo de negocios obsoleto y dirigiéndose hacia un nuevo modelo de agencia, más líquido y capaz de contener diferentes perfiles. En ese sentido, celebra el carácter horizontal y el espíritu cooperativista que tiene la asociación efectuada hace dos años con la red M&C Saatchi. Por último, realiza un balance de sus ocho años como Vicepresidente y Presidente del Club de Creación de Brasil. Este año en El Ojo de Iberoamérica estará brindando una conferencia junto a los Presidentes de los Círculos Creativos de distintos mercados Latinoamericanos. 

-¿Cuáles son los cambios más importantes en la industria publicitaria en los últimos dos años?
-Hay una novedad muy importante en el mercado, derivada de la crisis, pero que ocurriría de cualquier forma: el turnover de cuentas, que aumentó brutalmente. Las agencias empezaron a perder y ganar más cuentas por año de las que perdían y ganaban normalmente. Eso cambió mucho la dinámica del negocio. Es un fenómeno que ya ocurrió en Estados Unidos y en Inglaterra, por ejemplo. Es la historia del cliente que tenía a una agencia, pasó a tener tres, y ahora hace pitch por job. O un cliente como Netflix, que tiene 20 agencias y hace pitch a cada lanzamiento. Es un fenómeno que vino para quedarse también en Brasil.


-¿Un fenómeno bueno para las agencias?
-Las agencias sufren mucho con ese modelo. Sin embargo, si logran adaptarse, puede llegar a estar bueno. De todas formas hay más gente reclamando que festejando. Escuché una vez a un gran líder de una agencia brasileña decir que cualquier agencia está a dos llamados telefónicos de la quiebra. Y es verdad. Si dos de sus principales clientes llaman en el mismo día y avisan que retiran a sus cuentas, hay un riesgo enorme de quiebra para cualquier agencia, por más fuerte que sea. En un mercado con un gran turnover, la primera sensación es que vamos a perder cuentas. Pero si se pierde y se gana otras más, se reduce el riesgo. Tenemos más volatilidad pero, al mismo tiempo, más seguridad porque tenemos más huevos y más canastos. Sin embargo, se necesitará un cambio muy profundo de modelo en las agencias. Porque las agencias están estructuradas para negocios duraderos, contratos de tres, cuatro, cinco o diez años, con una gran estructura y muchos empleados. Ya no vamos a poder tenerlo. Necesitaremos un negocio más líquido, mutante, móvil, flexible y ágil. Vamos a ver a las agencias desarrollando otros modelos de operación, de negocio y de contratos. La crisis brasileña no fue la causa de ese proceso, sino la que lo aceleró.


-¿No es más difícil para los anunciantes tener a tantas agencias con mucha gente coordinando?
-El gran problema es la memoria del proceso. ¿Cómo se garantiza una estrategia coherente en el tiempo, si estamos todo el tiempo haciendo jobs? Parte del desafío es que las agencias puedan dar respuestas. Santa Clara es una agencia que siempre quiso e intentó ser consultiva, con un área de planning estratégico muy fuerte. Varios de nuestros clientes nos buscaron por el planning estratégico y luego se volvieron clientes full service. Esa es una de las respuestas. Conquistar y mantener contratos más duraderos, o que el cliente pueda tener varias agencias, pero una que será la que aporte la estrategia que alineará a las demás, como una especie de hub del cliente. Otro problema es la juniorización del cliente, que por la crisis tuvo que hacer cortes y contratar gente con menos experiencia. En este caso se hace todavía más importante el trabajo de un socio estratégico, como pueden llegar a ser las agencias. Estamos haciendo un gran movimiento de repensar el modelo de Santa Clara. La agencia ya nació repensando modelos, y lleva 11 años en eso.


-¿Cómo ve el hecho de que muchas industrias estén contratando talento creativo para ofrecer servicios de comunicación?
-La primera gran transformación es desarmar en la cabeza un negocio que pensábamos que conocíamos, llamado agencia. Hoy, no sabemos exactamente lo que es una agencia. ¿Accenture es una agencia? Tal vez, dependiendo del cliente. Una productora que tenga algún pensamiento estratégico y un cliente que tenga otro raciocinio de medios acoplado, también pueden hacer lo que hace una agencia. Hay que tener un pensamiento menos proteccionista sobre el modelo de lo que tradicionalmente pensamos que se llama agencia. Es un repensar, incluso, filosófico, que abarca no solo un departamento, sino la propia razón de ser del negocio. Me pareció muy interesante el brief del último concurso global de McDonald’s: Armar una agencia para nosotros. Tiene todo el sentido. Si pensamos bien, una agencia tiene pocos clientes, 15, 20, como máximo. No es mucho y no tiene sentido tener el mismo modelo para cada uno de ellos. Deberíamos ser una empresa distinta para cada uno de los clientes, adecuarnos a la necesidad, los objetivos y desafíos de cada cliente, que son totalmente distintos. Para algunos, es conquistar un mercado donde es chico. Para otros, mantener un mercado donde es gigante. En otros casos, sobrevivir en un mundo commoditizado, donde todos venden lo mismo. Hay también los que venden algo tan distinto que la gente ni siquiera sabe para qué sirve. No se puede tener la misma agencia para atender a todas esas demandas. Debemos tener la capacidad de adoptar perfiles diferentes, según el cliente.


-Pero es difícil mantener los talentos...
-Siempre pensamos en el talento como vacas en el corral. “El corral es nuestro, le ponemos cercas y cuando el talento se va a otro corral, es porque me robaron una vaca”. No es así. Los talentos también son líquidos. Puedo tener un talento para un proyecto, que sea un freelancer, una empresa o un estudio. Las puertas de la agencia tienen que estar más abiertas. Siempre tocamos nuestros negocios muy protegidos. Es curioso que un negocio que maneja la creatividad tenga un modelo tan antiguo, de los años 50: firma, empresa y profesionales que son propiedad de la empresa. Los talentos creativos no son propiedad de nadie, sino de ellos mismos. El creativo es un bicho salvaje, y siempre lo será. Tenemos que saber lidiar con la libertad de las personas y no lo sabemos aún. Hablo mucho de ese tema en Santa Clara porque pusimos en práctica una experiencia diferente. Ganamos la cuenta de Nissin, y pusimos en el proyecto a una profesional que no es de la agencia, una diseñadora freelancer, que para nosotros tenía el perfil exacto para encarar los desafíos de la marca. No había nadie en la agencia con ese perfil. Le encantó la propuesta y está muy feliz. Ese es el aprendizaje que estamos teniendo. Vamos a terminar el año mucho más líquidos que cuando empezamos. Estamos en la mitad del proceso. Ya vamos a empezar a anunciar cosas interesantes.


-¿Están trabajando con AmBev, y su cerveza artesanal?
-Desde hace un año y medio, entramos en AmBev con un proyecto para la cerveza Colorado, que es la mayor cerveza artesanal de Brasil y la mayor marca artesanal de AmBev, en términos de volumen. Una cerveza de Ribeirão Preto, ciudad del interior de San Pablo, que tiene 20 años. Es un gran desafío, porque hacer una cerveza craft es totalmente diferente a hacer la cerveza clásica, inclusive desde el punto de vista de la publicidad, que también tiene que ser craft: medio caótica, a veces medio amateur, que muestre la cara de la nueva economía, sin la formalidad de una campaña de cerveza clásica. Con eso, crecimos mucho. Recién, ganamos un proyecto de Ama, un marca de agua de AmBev, cuyo negocio va destinado ell 100% para proyectos de acceso a agua potable en el semiárido del Nordeste brasileño. Una marca global como Inocent Drinks hace un statement diciendo que el 10% de sus ganancias van para África. En ese caso, tenemos el 100% destinado a ayuda social. Estamos comenzando recién ahora con Ama, pero ya es un reflejo de nuestro trabajo con Colorado. Toda esa historia de la liquidez está relacionada a ese crecimiento. La agencia se moldeó, tuvo que entender y vivir la realidad de una marca artesanal, sin hacerla de plástico. Sería un suicidio para la marca. La agencia debe adaptarse a eso. Tuvimos que aprender y entender el universo de la cerveza. En una reunión, es difícil saber si las personas son de la agencia o del cliente, porque estamos muy adentro del negocio. No hay otra manera. Cualquier agencia que quiera tener una relación duradera con un cliente de cerveza artesanal tiene que pasar por esa inmersión, que tal vez no haya en ninguna otra categoría.


-El año pasado decidieron unirse a M&C Saatchi. ¿Cómo fue este proceso de volver a estar asociados a una red?
-Fue algo bueno. No queríamos involucrarnos en ningún negocio que partiera del principio de la compra de control. En la primer charla que tuve con Moray MacLennan, CEO Global de la red y nuestro partner en el día a día del proceso, me dijo que solo querían hacer negocio con quienes no quisieran vender. Es decir, que no querían tener el control operacional, sino socios del negocio. Es menos una red monolítica de agencias, y más lo que ellos mismos llaman una Federación de Emprendedores. Se parece más a una cooperativa de empresas independientes que, propiamente, una red global única. Está muy buena esa propuesta. Todo siempre es optativo: si quieres entrar, participar o ayudar en un proceso, lo haces; de igual manera, si prefieres no hacerlo o enfocarte más en algún asunto local. La decisión es siempre del local, cada parte decide independientemente. Eso fue lo que nos hizo aceptar la propuesta. De hecho, en estos dos años, no tuvimos ningún problema. Entramos en los proyectos que pudimos entrar. En los que no pudimos, por estar enfocados en un pitch o en un cliente específico, no pasó nada. Es una relación muy buena, que tiene mucho que ver con la historia del grupo M&C Saatchi.


-¿Cuál es su origen?
-Saatchi & Saatchi fue la mayor agencia del mundo en los años 80. Fue vendida a Publicis y M&C Saatchi fue el negocio que construyeron después de eso. Tienen otra madurez y otra forma de ver el negocio. Tenemos siempre dos encuentros globales, que son muy interesantes. El grupo está muy enfocado en la diversificación. La empresa más rentable del grupo hoy no es una agencia, sino una empresa de mobile, más enfocada en medios que en creación. Hay agencias, como la de Australia, cuyo mayor negocio es un laboratorio de innovación tecnológica. El case de la boya que detecta tiburones es de M&C Saatchi Australia. Las agencias son muy distintas entre sí, cada una con su estilo. Tenemos a una agencia como SS+K de Nueva York, fuerte en marketing político y sociologia, con una gran historia en la campaña con Obama. Hay agencias más clásicas, como M&C Saatchi Londres. Santa Clara está enfocada en una visión de planning y psicología de consumo. Es la suma de esos emprendedores lo que hace el grupo. En mi experiencia anterior, trabajando en redes, la presencia de la red era mucho más fuerte que la que tenemos en Santa Clara con M&C Saatchi, una presencia constante, como un espíritu de planning permanente. No tenemos esa dinámica en Santa Clara, se respira un clima de agencia totalmente independiente. Cuando hicimos el negocio, dijimos que íbamos a seguir independientes y mucha gente no nos creyó. Dos años después, seguimos siendo totalmente independientes.


-¿Cómo ha sido su experiencia como Presidente del Club de Creación? ¿Qué balance realiza?
-Después de dos mandatos de dos años como Vicepresidente, más dos mandatos de dos años como Presidente, estoy terminando mis funciones en septiembre. Aunque ocho años cansan, el balance es maravilloso. Estoy cansado, pero feliz. Se hicieron muchas cosas. El festival del Club se volvió algo muy importante en la agenda cultural y creativa de Brasil. La reformulación que hicimos con el Premio el año pasado también fue muy importante. De hecho, el Premio estaba perdiendo relevancia. Logramos reposicionarlo, y esa transformación está recién empezando.

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