Eco Moliterno: Marcas y experiencias juntas

Eco Moliterno construyó el éxito de su carrera promoviendo la integración entre el on y el off en importantes agencias de Brasil. Gracias al trabajo del creativo, Wunderman es hoy una agencia muy reconocida por su entrega digital. En Africa, por invitación de Nizan Guanaes, Moliterno fue uno de los responsables por digitalizar la agencia, en un proceso igualmente muy exitoso, que hizo de la agencia una gran marca en la industria publicitaria. Ahora, Moliterno desarrolla una nueva etapa en su carrera. Como Director Creativo Ejecutivo de Accenture Interactive, la pata creativa de una de las consultoras más importantes del mundo, el publicista completa el ciclo, que empezó en lo digital, paso por el offline y llega ahora al business, “o cómo las ideas pueden ser cada vez más relevantes para los negocios de los clientes”, según su propia definición. Moliterno cumplió otro desafío en los 20 años de El Ojo de Iberoamérica: liderar a los Jurados de El Ojo Interactivo. En entrevista con LatinSpots, Eco Moliterno, Presidente de El Ojo Interactivo y ECD de Accenture Interactive, cuenta los detalles de su trabajo en la consultora y los planes a corto y mediano plazo para entregar propuestas creativas a sus clientes.

-¿Cómo vienen siendo sus primeros meses en Accenture Interactive? ¿Qué fue lo que lo tentó de esta nueva experiencia?
-Siempre lo que me motiva a cambiar es la oportunidad de aprender. Siempre. Empecé en digital porque quería aprender sobre internet. Por una coincidencia, estuve estudiando en Dinamarca, en 1995, cuando internet se transformó en un sistema abierto. Aprendí internet en la escuela. Luego de Dinamarca, volví a Brasil para estudiar publicidad y cuando empecé a trabajar en agencias pensé: “quiero hacer algo con internet, creo que va a ser algo grande”. En ese momento, había mucha incertidumbre en torno al tema. Entonces, empecé a trabajar en la Agencia Click. Después, se dió la entrada de AOL en Brasil. Trabajaban con un sistema cerrado, quisieron abrir la operación para html y me invitaron para hacer todo el cambio. Entonces, empecé a formar equipos para digitalizar operaciones. De ahí en más, siempre en mi carrera hice esto. Después, pasé a Wunderman. Cuando ganaron la cuenta de Nokia, querían dejar de ser una empresa de medios directos para transformarse en una agencia digital. Tenían que hacer entrar el digital en Brasil y América Latina, pero no tenían la gente. Me invitaron para tutelar la operación. Hoy Wunderman es gigante. Empecé mi carrera con el online, luego pasé a trabajar en agencias híbridas, agencias full service, para aprender el offline, que era algo que hacía falta en mi trayectoria. Pero quería algo distinto, para aprender más. “Ya aprendí digital, aprendí offline, ahora tengo que aprender negocios”. La combinación de las tres es importante. Nunca había sido un hombre de negocios, nunca tuve la responsabilidad de generarlos. Es la pata del trípode que faltaba: aprender el business, o cómo las ideas pueden ser cada vez más relevantes para los negocios de los clientes. Es un descubrimiento de un nuevo mundo respecto a negocios, a ir más a fondo en los problemas de las marcas. Esa fue mi gran motivación para el cambio.

-¿En qué sentido?
-Más allá de la idea por la idea, se tiene que partir de una premisa, terminar de solucionar un problema real. Accenture es el lugar donde este concepto está en el centro. Todo funciona alrededor de solucionar y estar al servicio de los problemas de las marcas de los clientes. En este corto período, ya tengo acceso a un mundo muy inspirador. Siempre me gustó mucho crear. Todos los grandes casos de mi carrera tenían por detrás un problema real, sea de marca, de adopción de una nueva tecnología, etc. Y la premisa de Accenture en todas sus áreas es estar a servicio de los clientes, solucionando sus problemas. No podría estar mejor posicionado y feliz. Siempre consideré el trabajo de las consultoras como muy complementario al que hacen las agencias. De hecho, todos nuestros clientes, en muchos casos, tienen agencias y consultoras trabajando en los mismos proyectos. Tenía mucha curiosidad y ningún prejuicio, me gusta mucho aprender cosas nuevas, nuevas estructuras y formas nuevas de trabajar, pero tenía una curiosidad de ver cómo las consultoras lograban ser tan estratégicas, conocer a sus procesos, ver cómo llegaban a un nivel tan profundo de soluciones para los clientes. Fue la curiosidad que me atrajo para trabajar en Accenture.

-Durante toda su carrera las agencias siempre lo buscaron con la misión de lograr la integración entre el on y el off. Mirando hacia atrás, ¿qué balance hace de su misión en las grandes agencias donde trabajó, como Wunderman y Africa?
-Por todas las agencias por las que pasé cumplí mi función de ayudar a digitalizar las operaciones. Excepto en Agencia Click, donde empecé ya en una operación 100% digital. Cuando ingresé a Wunderman, era una agencia de marketing directo que necesitaba desarrollar un perfil digital. Hoy, es una de las más grandes agencias digitales del mundo. Tuve la suerte de participar en toda esa fase de transición de Wunderman hacia su digitalización. Y también lo hice en Africa.

-¿Qué le había pedido específicamente Nizan Guanaes en el caso de Africa?
-Nizan me buscó para liderar la gran misión de digitalizar. En vez de crear una agencia digital, querían digitalizar la operación de Africa. La frase que más se escuchaba era “no queremos tercerizar nuestro futuro, sino digitalizar la agencia que tenemos”. Era un trabajo más arduo y más de largo plazo, pero que en un futuro iba a traer los resultados, como lo estamos comprobando hoy. En el más reciente estudio de Agency Scope, Africa figura entre las agencias tradicionales más digitalizada. Por todo eso, tengo la sensación de misión cumplida y espero nunca más tener que hacerlo. Lo bueno de estar aquí es que Accenture ya es una operación totalmente digitalizada. Después de mucho tiempo, entro a trabajar en una empresa que no necesita general una operación digital.

-¿Cuáles son las principales diferencias del trabajo en Accenture Interactive en relación a las agencias?
-La diferencia más importante está en el momento en que se empieza a actuar. Los clientes llaman a las agencias a partir del momento en que ya tienen el producto o servicio estructurado, y están por lanzarlo, como un consultor de comunicación. Es decir, elegir qué historia vamos a contar para que se difunda ese producto o servicio en el mercado. En Accenture, me llaman para participar de reuniones de productos o servicios que aún están en desarrollo, o ni siquiera listos. Es casi como el paraíso, porque logramos influenciar desde el marco cero. A partir de ahí, empezamos a ver lo que llamamos “elementos campañables”, que en el futuro pueden generar algún tipo de comunicación que lleve relevancia a ese producto o servicio. Ahora puedo hacer algo más que solo comunicación. Antes, participaba del final del proceso. Todo estaba listo y ahí nos llamaban para hacer la comunicación para las personas. Pero ahora, estoy desde el inicio del proceso, ofreciendo ideas creativas desde el inicio, como el nombre del producto, cómo tiene que ser el logo de marca, etc. Para un creativo, es mucho más rico. Además, puedo crear cualquier cosa, porque hay alguien en Accenture para entregarlo, sea un app, un producto, un evento. Tienen todos los recursos para lo que sea. No hay límites para la creatividad en Accenture. Eso me pegó también. Fue un cambio para aprender y no tener más las fronteras que las agen- cias tienen, porque están limitadas por la comunicación.

-¿Enfocado solo en la experiencia del usuario?
-Esa es una expresión omnipresente aquí: la experiencia del consumidor. Se escucha en todos los pasillos porque, en el fondo, la unión de todas esas capacidades de servicio tiene como objetivo enriquecer la experiencia del consumidor. Es proveer desde la parte de usabilidad hasta la tecnología de consultoría, de la operación interna del cliente, cuidando que el consumidor tenga una mejor experiencia. Hablando desde mi experiencia, es muy enriquecedor, porque logro llevar mi capacidad creativa a otras áreas. Antes me enfocaba solo en el momento final, ahora trabajo desde la génesis de un producto. El otro día, por ejemplo, participé en un call, en que se estaba realizando el lanzamiento de un proyecto, que no está previsto ni siquiera para este año. Desde el momento cero, ya están involucrando la parte creativa y a partir de ahí ofrecen soluciones que puedan ser mucho más relevantes, más adelante. Paso a actuar en la cadena completa, no solo en la punta final. El cliente se da cuenta de la importancia de tener a profesionales de branding desde el principio, en términos de unificación, comunicación, procesos y estructura, trabajando juntos en un proyecto para encontrar soluciones, para crear una nueva forma, producto, servicio, o lo que sea. Actualmente, para tener una solución no alcanza solo con una idea de comunicación que va a solucionar estos problemas de los clientes. Creo que hoy soy mucho más útil en una estructura como ésta, para ofrecer una solución integrada a los clientes, que estando solo redactando un guión creativo para comunicar su producto. Marca son experiencias. No están más separadas. Por muchos años, las agencias cuidaron de la marca y los clientes, de la experiencia. Hoy no existe tener una buena marca y una mala experiencia. Hay que tener las dos juntas.

-¿Qué le piden los clientes hoy?
-Los clientes tienen problemas que van mucho más allá de la comunicación. Cambió su industria, deben digitalizar sus operaciones. Muchos de ellos están con miedo de ser sobrepasados por la tecnología. Hay una distinción, que mucha gente no puede ver, entre lo que es una innovación y lo que es una disrupción. Por ejemplo, la industria automotriz. Por cien años, prácticamente, el auto no cambió mucho: cuatro ruedas, un volante, motor a combustión, y ahí está. Luego, aparece Tesla y el coche comienza a ser eléctrico. Eso es una innovación. Cuando viene uber, eso es disruptivo: la gente no va a necesitar tener coches. Los coches están ahí. Eso va a pasar en todas las industrias. Otro caso, la industria financiera: están los bancos tradicionales, y aparecen las fintechs. Eso es una innovación. Es una nueva forma de hacer banking, online, mobile, pero es un banco. Blockchain es una disrupción: la gente no va a necesitar de bancos, es un peer to peer.

-¿Cómo se conquistan los clientes en esa estructura? ¿Compiten en pitches con agencias? 
-Hay clientes con los que ya estamos haciendo una implantación tecnológica o una asesoría de consultoría para estructurar su operación. Ahí, eventualmente surge la necesidad de hacer el branding, sea para un producto interno o algo que se va a comunicar al consumidor. Porque Accenture ya conoce totalmente el producto, en muchos casos lo hizo y rehizo, reestructurando toda su parte tecnológica. En esos casos, es más fácil hacer el branding porque ya tenemos toda la información aquí. Por otro lado, hay casos que son pitchings tradicionales con agencias, y que los ganamos exactamente porque el cliente quiere una entrega diferente. Es decir, no está solo preocupado con la comunicación en sí, sino que tiene una mayor necesidad de reestructuración de branding, de la marca como un todo. En esos casos, tiene sentido convocar a Accenture porque ofrecemos insights de otras áreas, no solo del área creativa o de planning, medios, o las entregas tradicionales de las agencias. Los clientes surgen de todas las áreas, de diferentes puntos de contacto. Es lo mismo que tenía en las agencias, pero ahora con una entrega y entrada en los clientes más fuerte en función de todas las áreas de actuación de Accenture interactive.

-Teniendo en cuenta su experiencia en el mercado de las agencias, ¿qué tipos de cambios cree que Accenture y su trabajo pueden generar en la industria?
-De alguna forma, va a hacer que todo el mercado pase a preocuparse en ofrecer una entrega más completa. Ya no se puede construir marca disociada de la experiencia, bien como experiencia sin marca, tienen que construirse juntas. Y una construye o destruye la otra. Para el consumidor final está todo muy conectado, es decir, si le gusta una marca y tiene una mala experiencia, denigre todo el proceso. En cambio, si la experiencia es buena, pasa a hablar bien de la marca. Para los nuevos servicios de hoy como Airbnb o uber, por ejemplo, que ya nacieron en el mundo digital, su principal preocupación es construir una buena experiencia para luego, a partir de ella, construir y trabajar la marca. Airbnb es un caso clásico. Primero creó una experiencia disruptiva en la industria hotelera y solo después cambió su logo, construyó posicionamiento, pasó a hacer publicidad en Tv e, incluso, contrató al director de marketing de Coca-Cola Jonathan Mildenhall. Es decir, primero la experiencia y después la marca. Lo ideal es que nazcan juntas. Con ese movimiento de las consultoras, las agencias pasarán a preocuparse también por la experiencia. Así como las consultoras no sentían la necesidad de hablar de marca, y solo cuidaban la experiencia, las agencias tampoco tenían la preocupación de meterse en la construcción de la experiencia. Mucho menos estructurarse para poder tener un cambio de experiencia junto a los anunciantes. Porque no basta querer, hay que tener toda un capability, contratar profesionales, y establecer los procesos para hacer que trabajen de forma integrada. Mi visión es que es más fácil para una consultora que ya tiene todas esas áreas estructuradas, en términos de tecnología y procesos, agregar el costado creativo. Para las agencias, considero que es más complicado estructurar todo ese background tecnológico, de procesos, y demanda mucho más que solo contratar a personas. Demanda procesos, herramientas, acuerdos con grandes proveedores de tecnología... Me parece que las agencias tienen un camino un poco más largo.