Estaba escuchando “It’s the End of the World As We Know It” de R.E.M. y me reí con ese estribillo: “and I feel fine”. Porque a veces, cuando todo parece cambiar de golpe, el trabajo, las reglas, las herramientas, lo único que queda es eso: ajustar, confiar y seguir.

Me acordé de un artículo que leí hace un tiempo en el New York Times, “It’s the End of Work as We Knew It”, sobre el colapso profesional de una generación (la mía). Diseñadores, fotógrafos, creativos, editores… muchos sintieron que lo que sabían ya no servía. Me vi ahí. Porque algo de eso pasa. Pero también vi otra cosa: que lo que hicimos no está mal. Solo que ahora necesitamos movernos diferente.

Un reporte reciente sobre agilidad habla de que más de un 70% de las organizaciones usa modelos propios, y adapta marcos según sus necesidades reales. Esa es la agilidad que practicamos; es híbrida, adaptada, versátil. Es la que podemos sostener entre deadlines que cambian, ideas que explotan y clientes que no esperan. Es una agilidad que construye acuerdos y nos da suficiente visibilidad como para decidir sin tener que pedir permiso para todo. No hay frameworks rígidos. No desde el control, sino desde el propósito.

En tal sentido la alineación estratégica es fundamental, y ahí es donde aparecen marcos como los OKRs (Objetivos y Resultados Clave) para conectar la ejecución diaria con los objetivos estratégicos de la organización. Entonces, implementamos OKRs. Sí, esos que a veces suenan a moda o burocracia. Los usamos para alinear conversaciones y no es casual. Como también surge en los reportes más recientes, las organizaciones que logran evolucionar son las que cambian su mentalidad, pasando de medir tareas a medir impacto; menos outputs, más outcomes. Un mindset nuevo, para un tiempo que ya cambió.

Y en este contexto cambiante, la Inteligencia Artificial ya no es hype: ya es parte del día a día. Ahí la agilidad vuelve a cobrar sentido. No porque tenga todas las respuestas, sino porque nos invita a hacernos mejores preguntas. Nos recuerda que todo puede cambiar, incluso este artículo, mientras lo escribo (con ayuda de la IA, claro), ya empieza a quedar viejo.

Acá es donde aparece algo importante: las herramientas están listas. Pero la pregunta es si nosotros también.

Además, la IA puede hacernos más rápidos. Pero solo si sabemos para qué. Y eso no se resuelve con prompts. Se resuelve con criterio, con mirada, con conversaciones. Ahí entra el trabajo con los equipos: pensar juntos cómo queremos trabajar, qué nos sirve hoy, qué ya no. Esto quiere decir que el diseño del trabajo importa tanto como el trabajo mismo.

No se trata de “hacer Agile”. Se trata de construir formas de trabajo propias y de cambiarlas cuando ya no nos sirven. Se trata de mindset, de “ser Agile”.

Por eso creo que la agilidad, cuando se practica desde sus valores y principios, no se termina. Se transforma, evoluciona. Desde mi rol como agile coach, no intento imponer procesos o marcos, sino ayudar a que cada equipo diseñe su forma de trabajar. No tengo una fórmula, pero sí algunas convicciones: que la transparencia genera autonomía, que una estructura mínima, bien elegida, libera más de lo que limita.

Y cuando un equipo o una orgaización encuentra su ritmo, se nota. Y hasta en medio del caos, uno puede decir: “I feel fine”.

Eso, para mí, en este mundo que no para, ya es un montón.