-2018 fue un año movido para la red a nivel local, regional y global. ¿Qué balance hace de este período?

-Empecemos por Portugal, donde tenemos una operación muy interesante y potente. BBDO en Portugal es una marca con muchísima reputación a nivel creativo, liderando festivales tanto de creatividad como de eficacia, hace años. Tenemos la fortuna de tener un gran equipo, liderado por Rui Silva, que es el Presidente de BBDO Lisboa, a la vez que es el máximo responsable creativo de la oficina, en una posición bastante única. No hay muchos líderes creativos que sean presidentes de agencias. BBDO Portugal es una agencia que ha experimentado un crecimiento muy importante desde hace unos cuatro años, tanto en rentabilidad como en tamaño. Ha ganado en los últimos años clientes muy potentes en el mercado luso, y eso la situó como una de las agencias, con crecimiento récord en el país.

-Portugal se viene recuperando muy bien de la crisis que sufrió…

-Sí, sin duda, pero es un mercado muy competitivo, un mercado pequeño, con menos personas que España, pero donde hay muchísima competitividad y un buen nivel creativo. Hay muchos creativos portugueses liderando agencias en todo el mundo.

-¿Y en España?

-Hemos tenido en 2018 un crecimiento alrededor de un 8% en ingresos. Hemos conseguido convertir bastantes negocios en clientes, bastantes oportunidades, el track récord en cuando al new business es bastante bueno, está por encima del 50%, es decir, de cada dos concursos ganamos uno, en promedio, en las cuatro compañías que operan en España, que son las dos Contrapunto (Barcelona y Madrid), Tiempo y DEC. En cuanto a reputación creativa, la suma de las cuatro agencias realmente plantea un palmarés muy bueno. Somos el grupo más premiado de España, tanto en temas de eficacia como en creatividad. El balance es positivo, a pesar de que el entorno es muy competitivo. España es un país competitivo con muy buenas agencias, pero es un mercado, de alguna manera, estancado en cuanto a inversión publicitaria. El crecimiento esperado durante 2018, que era de entre 3% y 4%, al final ha sido menor, muy cercano al uno y pico. Pero, a pesar de ese contexto, hemos conseguido crecer por encima de lo que creció el mercado, cerca del 8%, con lo cual estamos realmente muy satisfechos y muy agradecidos. Sin duda, estamos en un negocio muy cambiante, con un gran torbellino en cuanto a innovación y a nuevos servicios, dos cuestiones a las que estamos poniendo realmente mucho foco como grupo en España y Portugal.

-Hace poco más de un año, con motivo de la creación de la unidad de Omnicom Precision Marketing Group, de la cual forma parte la red Proximity, lo nombraron Liaison Officer de BBDO con Proximity a nivel europeo, con la misión de reforzar la colaboración entre BBDO y Proximity. ¿Qué balance hace de su gestión?

-Ha sido un año interesante, el primer en el cual las dos marcas han trabajado de forma más separada con sus propias particularidades, y reportando a diferentes entornos, porque BBDO es parte de Omnicom y Proximity también forma parte de Omnicom, pero a través del Omnicom Precision Marketing Group. La colaboración entre Proximity y BBDO sigue siendo muy cercana y estrecha. No en vano Proximity nace de la mano de BBDO, tenemos lazos muy estrechos, los sostenemos con todas las marcas de Omnicom. Con Proximity, hay una mayor proximidad, porque de alguna manera ha nacido de la mano de BBDO y la ha permitido que se desarrollara en muchos ámbitos porque se ha generado una red muy interesante y potente. Hoy, la colaboración es fundamental para dar solución a los clientes, a sus problemas y desafíos, por lo tanto cuantas más personas de perfiles diferentes estén trabajando juntas, mejor será el output que podremos ofrecer a los clientes. Sin duda, el output de BBDO y de Proximity, siendo diferentes, son absolutamente complementarios.

-También han habido cambios en la cúpula global de BBDO…

-En Europa, o en EMEA mejor dicho, St. John Walshe, que ha sido hasta ahora el responsable de esta área, fue promocionado a BBDO en América. St. John es el Global Client Lider de Mars, una de las cuentas más importante de Omnicom. Ha hecho un grandísimo trabajo para Mars, una de las marcas más premiadas en Cannes en los últimos años, un cliente muy importante para BBDO en la parte económica, pero también en lo que se refiere a creatividad. Una decisión absolutamente merecida, ya que aportó mucho en la parte de gestión de grandes cuentas con su visión internacional, cosmopolita y muy cosmogónica de este negocio. En su lugar ha entrado Jim Moser, quien estaba en Australia. Jim es una persona que proviene de entornos altamente creativos. Clemenger BBDO y Colenso BBDO son algunas de las mejores agencias del mundo. La visión del negocio desde un punto de vista más creativo, junto con la gestión de grandes grupos son valores que vamos a poder tener más cerca con Jim. Ambos son grandes profesionales. Nos sentimos felices de que St. John haya sido promocionado y que Jim venga a Europa. Ya hemos tenido reuniones con él, antes de finalizar 2018, y fueron reuniones muy interesantes. Creo que son movimientos muy positivos para la red.

-¿Cree que van a haber más cambios a nivel gerencial y de liderazgo, o fusiones de agencias?

-No lo sé. No se esperan cambios. Pero como saben Cilla Snowball se retiró del puesto de Presidente y CEO de AMV BBDO, justo al acabar 2018, por lo tanto ya se han producido cambios. Creo que se ha hecho también una gran labor de sucesión. BBDO cuida muchísimo sus planes de sucesión. Trabajamos mucho ese tema, por eso BBDO es tan estable, no tiene grandes crisis en cuanto a liderazgo porque siempre está todo muy pautado. No sé si habrá más cambios. No lo creo, pero honestamente, no lo sé. La verdad es que BBDO es muy estable, tanto en la relación con clientes, como en la gestión del talento que tiene.

-Otra gran noticia para el grupo fue la conquista de Ford a nivel global, luego de haber perdido a Mercedes Benz…

-La pérdida de Mercedes Benz fue una pena porque es un cliente con el que se ha trabajado durante muchos años. Ambos, tanto Mercedes como BBDO, hemos conseguido hacer un gran trabajo, por ejemplo, aquí en España. Las campañas de Mercedes Benz y Smart también en Portugal son campañas muy reconocidas a nivel creativo. Hemos conseguido mucho reconocimiento en festivales de eficacia y creativos, gracias a esas dos marcas, un gran cliente. Pero tuvimos la fortuna de a los pocos meses de haber perdido la cuenta, ganar la de Ford. No suele ser tan fácil, ni tan habitual, conseguir recambiar una marca de coches por otra como Ford en tan poco tiempo. Creo que había un expertise muy potente por parte de BBDO en cuanto a la gestión de cuentas de automóviles, y eso se puso en valor de una forma clara. Queda claro que había una oportunidad muy grande de trabajar con una red muy experimentada y potente creativamente como BBDO.

-Se habla mucho hoy sobre los cambios en las redes y agencias, pero ¿cómo ve los cambios que se están dando internamente en los departamentos de marketing de los anunciantes?

-Es una pregunta muy interesante, que me hace pensar mucho, pero creo que no hay un modelo tampoco. Lo que podría decir es que los clientes tienden a concentrar y a crear centralmente o a distribuir un material estandarizado a todos los países, a nivel comunicación. A vece es así, a veces no, depende mucho del cliente. Lo que estamos notando es que en los países que no  estamos en el epicentro, que somos un poco la periferia de lo que se cuece a nivel multinacional, como puede ser España o Portugal, hay una tendencia por parte de los anunciantes a concentrar en hubs, es decir, poco a poco, en un movimiento muy paulatino, muy lento, vamos viendo que si el mercado en el que opera tu cliente no es un core de su central, se va descapitalizando de alguna manera. Y cuando digo descapitalizando, me refiero a nivel humano, de estructura y también a nivel de decisión. Y, de alguna manera, eso tiene un impacto, tarde o temprano, en la agencia porque el hub organizado por el cliente en un país determinado, al final, acaba necesitando a otro hub espejo de parte de una agencia. Esto se nota en muchos países, y en España está pasando exactamente lo mismo.

-¿Por qué ocurre?

-Creo que en el fondo es un tema de eficiencia. Sea cual sea el motivo, el síntoma o la consecuencia es que se van concentrando en hubs, y eso hace que cada vez más la posición en el mercado en el que operas debe ser reforzada constantemente. Debe ser muy bueno el nuevo negocio local para mantener estructuras a nivel local, ya que la parte que supone un cliente alineado global en las agencias multinacionales es cada vez menor. Eso te hace más resiliente, te obliga a ser mejor porque no dependes de la red, dependes de ti mismo, y por lo tanto mimetizas mucho mejor con el mercado, y estás mucho más atento a lo que el mercado doméstico te está pidiendo. Lo veo como una gran fortaleza, a pesar de que supone, o puede suponer, una pérdida de tamaño y de ingresos. Pero lo entiendo como una oportunidad para seguir mantenido estructura o hacerla crecer, como nosotros el año pasado.

-¿Siente que hay una mayor preocupación con ventas en detrimento de lo institucional?

-Creo que construir marcas es vender, y que, cuando vendemos, deberíamos ser capaces de construir marcas. No podemos dejar de hacer las dos cosas a la vez. Por lo tanto es un error pensar que una campaña que tiene que ser de venta no deba construir algo para el futuro. No entiendo una campaña institucional que no tenga unos objetivos de marketing muy concretos para que esa compañía pueda vender mejor sus servicios y productos. Es una moneda que no se puede partir en dos y separar las caras. Se ha notado en la época de la crisis una mayor tensión hacia la venta, y una menor preocupación hacia la marca. Pero, curiosamente, las marcas que más han equilibrado ese doble Yin y Yang son las que más han vendido y las que mejor han pasado la crisis. Y no es casualidad que han sufrido mucho las marcas que se han enfocado mucho en la venta dura, sin aportar nada de valor en el sentido de emoción o de personalidad, que se han quedado en el terreno puramente de atributos, de beneficios, que es un terreno absolutamente comoditizable, replicable. Mientras las que han desarrollado una serie de valores o una personalidad muy diferente, han conseguido generar una mayor lealtad, distinción y notoriedad, y eso al final les ha redundado en unas mayores o mejores ventas o, al menos, en conseguir llegar a objetivos en momentos cumplidos a nivel económico. Ahora en el mundo estamos en un impase, estamos entre las dos cosas, depende del brief, de los tipos de clientes o de los sectores en los que están. Hay algunos que aprietan más en la parte de venta, otros más en la parte de marca. Pero insisto, sea cual sea el brief, siempre procuramos, y es lo más difícil, que toda campaña comercial construya marca y que toda campaña corporativa, venda. Es lo que tenemos que hacer como profesionales.

* Para ver la entrevista completa, si sos suscriptor ingresá aquí.

* Y si aún no lo eres, puedes hacerlo escribiendo a suscripciones@latinspots.com