Hoy, desde sus diferentes oficinas y desarrollando el talento especial de cada una, la agencia atiende a grandes anunciantes.
A continuación la entrevista con el líder de DLB Group.
-¿Cómo surgió DLB y cómo fue su expansión hasta el día de hoy?
-El surgimiento de DLB tiene mucho que ver con el pasado de sus socios. Mi familia, que viene de parte de mi madre italiana y mi padre español, vino a Venezuela después de la guerra. Por ese entonces, montaron en el país una compañía de modas, de ropa de mujer con 22 tiendas y fábricas. Nací en un mundo netamente artístico, desde chico iba a las ferias de moda y mi padre fue una persona muy innovadora. La forma en la que hacíamos publicidad y promoción era utilizando los desfiles como contenido, entonces nací en un medio muy ligado a lo artístico y también tratando de entender, desde la parte del cliente, cómo sacarle más provecho a un comercial, cómo hacer que fueran más económicos los gastos en publicidad y cómo comprar medios para ser más eficientes. Luego estudié Administración de empresas en la Universidad Metropolitana. Personalmente, me hubiese gustado ser arquitecto pero mi madre, como persona inteligente me dijo: "Ricardo tu tienes una empresa que dirigir así que déjate de esas cosas y estudia algo relacionado con números". Claro, yo era hijo único y era lógico que siguiera al frente de la empresa de mi padre. Pero siempre tuve esa vena de hacer algo relacionado con el diseño o la arquitectura, entonces estuve seis años trabajando en la empresa de mi padre, y en ese tiempo continué haciendo promociones en los puntos de venta, comerciales, etc. Luego le dije a mi padre que me apasionaba hacer eso no sólo para él sino también para otros clientes. Abrí entonces una oficina que se llamó DLB Group y empezamos trabajando para un cliente muy importante que aún está con nosotros que es Farmatodo, la primer cadena de farmacias y autoservicio de Venezuela, con presencia también en Colombia. Después intentamos mejorar la experiencia dentro de las tiendas y también empezamos a trabajar codo a codo con Procter & Gamble, que fue otro maestro de esta compañía, otro cliente que todavía tenemos es la gente de Turner, que está con nosotros hace muchos años, que somos su agencia para la región andina. De esos tres clientes: uno que tuvo que ver mucho con desarrollos para el punto de venta, con las tiendas; el segundo relacionado con el espectáculo y todo lo que tiene que ver con PR, donde tuvimos más experiencia de marca; y el tercero nos dio todos esos procesos que te enseñan a trabajar con Procter & Gamble. Todos ellos fueron formando a DLB.
-¿Cuáles eran sus desafíos en ese momento?
-Tropicana, la empresa de mi padre, era una empresa familiar, y yo viví los dramas de una empresa familiar porque al principio está todo bien pero después se empiezan a ver los problemas. Yo juré que no quería una empresa familiar, yo quería una empresa multinacional, quería profesionales que trabajaran allí, empresarios, que independientemente de quienes fueran los dueños, la empresa fuera llevada delante de manera estrictamente profesional. Entonces fui identificando cuáles eran las personas en base a los perfiles que no teníamos que nos hacían falta, conseguí a Roberto Vásquez, que trabajaba en JP Morgan Nueva York, una persona estrictamente financiera, pero también muy estratégica que se incorporó a tres años de haber comenzado. Después se incorporó Carlos Alfonso Pacanins, una persona que estaba ligada al entretenimiento que manejaba los parques temáticos más importantes de Venezuela, como la AVILA Vela Mágica. Entonces ya estábamos activos y funcionando, el grupo estaba formado por toda gente hiper profesional, casi más matemáticos que de eventos y de creación. Cuando empezamos con este estándar, una empresa gigante, con una forma de ejecutar diferente, con una gran cantidad de personal para ese momento, empezamos a destacarnos como compañía en el mercado. Entonces cuando la gente vio un grupo profesional que entendía de estrategias, números y de cómo integrar una campaña, fue como una revolución.
-¿Qué otro tipo de clientes les permitió alcanzar este nuevo modelo de compañía que habían creado?
-Justamente, por ese entonces conocimos a Juan Carlos Ortiz, que en ese momento era presidente de Leo Burnett Colombia, y nos lo había presentado la gente de Procter & Gamble y ellos le dijeron a él que trabajara con nosotros también en Colombia, a pesar de que nosotros no teníamos ninguna oficina allí. Claramente, cuando Juan Carlos ve eso, siendo para Leo Burnett, Procter un cliente tan importante, decide llamarnos y después de ver lo que hacíamos nos ofrecen una especie de partnership, íbamos a llevar el negocio de ARC, que era su parte de BTL. Tuvimos reuniones con Mark Landsberg (CEO de ARC WW, basado en Chicago) y Mark Readom (VP Business Development ARC WW, basado en Londres), que eran las cabezas más altas de ARC en ese momento, para implementar este modelo.
Cuando les presentaron nuestro modelo y nuestra forma de hacer las cosas se quedaron escuchando como queriendo aprender de eso. Ellos necesitaban ver de todos los procesos que hacían las compañías de este tipo en el mundo para decidir cuál era el que más les funcionaba a ellos. Al mismo tiempo, ARC tenía muchos problemas políticos, Los medios los habían pasado de Leo Burnett a Starcom, lo que representó un fuerte impacto para la red y ahora se enfrentaban a poder perder todo lo de BTL con el nacimiento de Arc... quizás si al momento de la aparición de Arc los medios hubieran seguido en leo, la hubieran tenido mas fácil, pero no fue así. A pesar de esto logramos trabajar en el área de BTL para Leo Burnett por años en Panamá y Venezuela.
Quien si se movió de manera más decidida fue la gente de Draft FCB, en ese momento Rafael de Guzmán, que era presidente para la región nos llevó a Nueva York para hablar con Laurence Boschetto y con Howard Draft para hacer una adquisición y así logar un mix entre un ALT y BTL. Porque, claramente, el modelo de Draft FCB es la unión de una BTL en el caso de Draft y un ALT en el caso de FCB. Ellos querían llevar el concepto a la región y el modelo era perfecto. La operación de adquisición fue aprobada por el presidente de Draftfcb mundial pero lamentablemente a los pocos días de esta reunión la situación política venezolana se tornó en una amenaza para este tipo de inversiones lo que obligó el cambio de esta adquisición a partnership. Luego, en uno de los festivales de Cannes conocimos a Miguel Angel Furones, que en ese momento era director creativo mundial de Leo Burnett (actualmente es presidente de Publicis Spain), quien nos abrió las puertas para hacer nuestro trabajo en España. Toda mi familia es europea, por lo que cultural y legalmente era muy sencillo abrir una nueva sede en el viejo continente. Estuve viviendo un año en Madrid y luego de iniciar el start up del negocio en España, Juan Carlos Ortiz, que se había movido a DDB, nos invita a desarrollar un nuevo partnership ahora para DDB con un alcance mucho mayor, todo el BTL para Hispanic Market US, Latam y Spain. Entonces me mudé a Miami y para completar mi ciclo en España traje a DLB al director de eventos y promociones de Antena 3, un tipo súper conocido en todo Madrid. Cuando llegué a Miami, identifiqué a Giancarlo Molero, un viejo colega muy profesional que había trabajado en BellSouth, Telefónica, con Grupo Cisneros en el área de celulares. Giancarlo comenzó como presidente para Latam para luego convertirse en COO Global.
-Con un headquarter en Miami, ¿en qué países tiene DLB Group oficinas?
-Además de nuestro headquarter en Miami, tenemos oficinas en México, Panamá, Colombia, Venezuela, Chile y España. Después de la pasada edición del festival de Cannes hicimos un partnership con DDB Italia, estamos haciendo algunos proyectos digitales y si esto sigue caminando así abriremos próximamente DLB Italia.
-¿Cómo se define DLB como empresa? ¿qué servicios ofrece?
-Hoy DLB dejó de ser un integrador de servicios de mercadeo, hoy DLB es la primera red independiente de publicidad no convencional sirviendo para el mercado hispano, Latinoamérica y España. No hay ninguna red real que sirva estos mercados como red funcional seria.
-¿Cómo fue la llegada al mercado hispano?
-Cuando llegamos tanto a España como al mercado hispano de los Estados Unidos, llegamos en plena crisis, pero fue una ventaja porque, si bien el mercado estaba congelado, todo el talento estaba en la calle. Fuimos consiguiendo gente fabulosa y utilizamos esos dos años de crisis para desarrollar internamente este network, para entrenar a la gente, para poder dar un servicio de calidad. No queremos agarrar a un cliente de conejillo de indias, porque las cosas buenas la gente las cuenta una sola vez, en cambio las malas se repiten mil veces.
-¿Cuáles son los casos o trabajos más destacados que han hecho en las diferentes áreas?
-El caso de HTC, somos la agencia para Latinoamérica de esta empresa. En México, con tan sólo cuatro meses de haber llegado hicimos el evento más grande de British American Tobacco, el Camel Silver. En México también hicimos el stand más grande para Blackberry en el Campus Party en el centro Banamex. Somos la agencia para toda Latinoamérica de Hasbro, esta cuenta es muy bonita porque integra todo, primero la promoción, la página web, el comercial, punto de venta, entrega de premios. Si bien DLB tiene 7 oficinas propias, hoy está sirviendo a 15 países. No nos limitamos al área física.
-¿Qué valor le da DLB Group a la creatividad?
-En todo proceso, hasta en construir una empresa y en finanzas, se puede ser muy creativo. Creo que DLB Group ha sido muy creativo al construir un nuevo modelo de empresa, donde quizás no ha sido tan creativo ha sido en las cosas tradicionales, no somos la agencia más creativa a la hora de crear un comercial o de hacer un copy. DLB es un grupo creativo al 100%. Esto no sólo se ve en sus piezas sino también en la gerencia, en la forma de crear una cultura empresarial diferente, en la forma de abordar los problemas, el crecimiento, en todos sus aspectos. Dentro de nuestro staff contamos con la experiencia de talentos como el de Andrés Moya, por nombrar alguno. Andrés comenzó en DLB Group Venezuela y luego lo movimos a Colombia para que liderara esa operación. En muy poco tiempo llevamos la campaña del candidato Rafael Pardo del Partido Liberal en Colombia, se hicieron desde las comunicaciones hasta los eventos y detalles en las calles. En cada país hemos levantado muchísimo, el modelo está funcionando porque tiene fortalezas locales pero también tiene otra parte muy linda de cacería global.
-¿Las oficinas de cada país tienen todas las especialidades o cada una tiene un fuerte especial?
-Así como cada líder lleva parte de su personalidad a la empresa, Steve Jobs, el líder de Apple, jamás hubiese hecho algo sin diseño porque él es freak de eso, o Sam Walton, de Walmart jamás hubiese hecho algo cool sino algo económico porque es parte de su personalidad. En el caso de DLB Group, por ejemplo, Andrés Moyá es un animal absolutamente creativo, la agencia en Colombia es muy creativa. Por otro lado, Larry Hernández, que fue el director de mercadeo de Telefónica en Venezuela, que ahora es nuestro presidente en esa oficina es más estructurado, más de estrategia, y por ejemplo nuestra compañía lleva toda la fuerza de venta de Nokia desde Venezuela. DLB es una agencia completa en cada una de sus oficinas pero siempre la personalidad del líder imprime y la llevamos hacia un lado o hacia el otro pero es una empresa sin dudas, integral.
-¿Cuáles son los desafíos de DLB en el mercado hispano de los Estados Unidos?
-El mercado hispano de los Estados Unidos es, sin duda, una gran oportunidad por desarrollar. Desde el punto de vista de los presupuestos, cada día las empresas entienden mejor el tamaño de mercado que representa y, por consiguiente, le asignan más recursos a entenderlo para buscar una mayor aproximación. Desde el punto de vista creativo también existe una gran "área de oportunidad". DLB Group, en este sentido, ha realizado grandes esfuerzos en la creación de campañas mucho más focalizada a grupos o nichos, mucho más dignificante (otro factor o área de oportunidad de este mercado). El mercado hispano no es Latam, no es España, no es México... es algo muy particular y complejo. Nosotros creemos que a los hispanos los han tratado por mucho tiempo de forma despectiva. Puede abordarse al consumidor hispano desde otro punto de vista, con más dignidad. Hay otra forma, tenemos que buscar las cosas positivas y trabajar más en lo aspiracional.
-¿De qué forma cree que el Censo que se realizará próximamente afectará al mercado hispano?
-Creo que afectará muy positivamente porque mostrará cifras importantes de la cantidad de hispanos que hay en los Estados Unidos, una realidad que no se puede negar. Muchas compañías han menospreciado la importancia del mercado hispano asignando pocos recursos o ninguno para cautivar a este importante grupo.
-¿Cuáles son las expectativas de DLB para lo que resta de 2010 y 2011?
-Súper positivas. Este año vamos a terminar de consolidar nuestro network. Hemos abierto muchas oficinas y es hora de consolidarnos. Por este año pretendemos no abrir más oficinas, el año que viene intentaríamos abrir plazas hacia sitios importantes para nosotros. Se expandiría hacia cubrir Latinoamérica. También queremos ver el tema Asia, queremos levantar la cabeza y estamos interesados en conocer más de ese mercado y estar siempre en lo nuevo. Nuestro lema es: "always learning, always improving" ("siempre aprendiendo, siempre mejorando"). Eso está en la cultura de las personas que forman parte de esta empresa y en los procesos.
-¿Qué valor le da DLB Group a cada una de estas áreas: promoción, marketing directo, internet, marketing directo, publicidad tradicional? ¿cómo trabajan?
-Donde más dinero hay todavía es en trade market, puntos de venta. Nosotros lo primero que hacemos con nuestros consumidores es entender cuál es el punto de contacto que el anunciante tiene con sus consumidores. Lo segundo es: grandes ideas que puedan navegar en estos puntos de contacto. Antes hacían un comercial y que los locos de promoción aterrizaran eso en un punto de contacto. Nosotros buscamos nuevas ideas que funcionen en todos los puntos de contacto. Tercero: crear experiencias de marca, porque es la forma más fácil y eficiente de que la gente se entere de cuál es el beneficio de un producto para llegar al punto cuatro: Word at mouth. Nosotros no queremos que la marca esté ni en la cabeza ni en el corazón de la gente sino en la punta de la lengua, que viaje de consumidor a consumidor y que los consumidores recomienden a la marca. Si entendemos los puntos de contacto, si somos capaces de crear grandes ideas que funcionen en esos puntos, que estén en línea, y generando experiencias de marca, vamos a hacer que las personas recomienden nuestras marcas y las consuman. Eso sería lograr nuestro objetivo.
