Siete años después de liderar la exitosa fusión entre DPZ y Taterka, transformando DPZ&T en una de las 3 mayores agencias brasileñas, Eduardo Simon identificó en el mercado publicitario local la necesidad de que haya compañías nacionales, que entiendan las necesidades del país y que sean capaces de ofrecer respuestas rápidas a un mercado cuyas transformaciones son cada vez más aceleradas. Fue a partir de esta premisa que fundó Galería, junto a Rafael Urenha, Chief Creative Officer, y Paulo Ilha, Chief Media Officer, una agencia independiente que nació en 2021 con grandes clientes como Itaú, McDonalds y Natura y que el año pasado fue reconocida por el competitivo mercado brasileño como una de las compañías más relevantes de la industria local. Además de la cercanía con los clientes, Galería viene desarrollando oportunidades de nuevos negocios a sus clientes por medio de hubs y ofreciendo un servicio integral, apoyando a sus clientes en los procesos de evolución de las marcas. En esta entrevista exclusiva con LatinSpots, Eduardo Simon, que también es CEO de Galería, comparte su visión sobre las nuevas demandas de la industria, detalla cómo surgió Galería y cuenta sobre sus ambiciones de transformar la agencia en una de las más innovadoras y relevantes de la región.  

-Usted lideró una de las fusiones más exitosas de la publicidad brasileña entre DPZ y Taterka y llevó a DPZ&T a ubicarse entre las 3 mayores agencias del mercado brasileño. ¿Qué le motivó a dejar el liderazgo de DPZ&T y a animarse a lanzar una agencia nueva e independiente como Galería?

-DPZ siempre fue una marca muy importante para Brasil y fue un gran desafío transformarla en DPZ&T. Fueron años de mucho éxito, transformamos la agencia en una de las más grandes de Brasil y la más grande del grupo Publicis en el país. Más de la mitad del resultado financiero del grupo venía de DPZ&T. Pudimos transformar la agencia en un player digital importante, sin dudas, fue una historia de mucho éxito. Sin embargo, a lo largo de este tiempo, me di cuenta que había una inquietud por parte del mercado con respecto a la excesiva concentración de agencias en manos de grupos internacionales. Son agencias muy competentes, tienen su valor y su espacio, pero causan distorsión cuando el 100% del mercado está en sus manos, porque las decisiones no son tomadas en el país en que están las agencias.

Por ejemplo, las decisiones del grupo Publicis están en Francia, las decisiones del grupo Ogilvy están en Estados Unidos, del grupo WPP en Inglaterra. Con eso, las transformaciones locales, que son necesarias para acompañar el mercado, tardan más en ser realizadas. Lo que hacemos hoy no es lo mismo que lo que se hacia hace dos años, y seguramente será diferente de lo que haremos en un año. La tecnología y todo el uso de data está avanzando cada vez más. Dentro de este contexto, sentí que había una necesidad de acompañar este ritmo de transformación. Entendí que no podría hacerlo estando en un grupo internacional, que tiene sus estrategias y prioridades de decisiones que no necesariamente están en líneas con la necesidad local. En 2020, intenté negociar el control de DPZ, justamente para tener libertad en la tomada de decisiones. Sin embargo, el proyecto no se concretó y en 2021 decidí irme.

-¿Con qué filosofía y objetivos lanzaron Galería?

-Cuando hablé con los clientes, mi tesis sobre la necesidad de agencias locales se confirmó. Tanto fue así que Mc Donalds, Itaú y Natura, inmediatamente se animaron a ser nuestros primeros clientes fundadores. Fue una jornada muy rápida e increíble. En un año, cuadruplicamos el número de clientes y, en 2022, fuimos elegidos por el mercado Agencia del Año en varios premios brasileños. Creo que es un reconocimiento de que el modelo está correcto.

Galería tiene la propuesta de estar basada en libertad total de decisión, innovación y agilidad en la tomada de decisiones. Donde vemos una oportunidad creamos un hub especializado, que es nuestra manera de innovar, para atender a una nueva necesidad. Es una agencia que está funcionando bajo la óptica de reaccionar rápido a las necesidades del mercado. Creo estar en una posición cómoda de hablar con muchos clientes, de diferentes mercados, logrando entender que vivimos en un momento de profunda transformación, y va a seguir siendo el espíritu de nuestro tiempo. Queremos en Galería, junto a mis socios, abrazar la transformación y hacerla el motor del negocio. 

-Construyeron hubs especializados como “Vitrine”, para Out Of Home, otro para TikTok y otro para medios. ¿Qué aportan y cómo trabajan estos hubs para los clientes?

-En el caso del Out of Home, identificamos una oportunidad aplicando tecnología y data para hacer una mejor creatividad segmentada. Hoy, Galería es la agencia que más compra medios Out of Home de Brasil.

Tenemos otros hubs en funcionamiento y ellos son importantes porque representan más de 20% de las ganancias a través de este modelo de innovación. “Vitrine”, en especial, es un gran negocio hoy en la agencia. Es una manera de encontrar oportunidades de negocio con nuestros clientes. Para eso, hay que innovar. Si tengo que crear un negocio dentro de mi negocio, voy a crear en formado de hub. Fue como surgió “Vitrine”. Vimos una oportunidad de negocio de actuar de una manera que no actuábamos, creamos una agencia dentro de una agencia. Lo mismo con el hub para TikTok. Nos dimos cuenta que las marcas no saben actuar en esta red, llamamos a TikTok, contratamos juntos un equipo que hoy trabaja solamente para mis marcas dentro de TikTok, generando negocios tanto para ellos como para Galería. Con eso, logramos aumentar la cantidad de transacciones que hago con mis clientes y dejarlos más conformes.

-Galería tiene una propuesta de trabajo con los clientes de manera integral. ¿Cuáles son las principales necesidades de los clientes? ¿Cómo desarrollan los servicios?

-Las agencias se preocuparon durante mucho tiempo en solo vender medios y creatividad, y con eso los clientes empezaron a crear nuevos proveedores para atender a sus necesidades: empresas de branding, media performance. Hoy, cuando uno mira para el ecosistema de un cliente lo encuentra grande y complejo, es posible que tenga unos 15 proveedores. Se volvió muy difícil y caro para una empresa administrar todos estos proveedores. Queremos simplificar la lógica de relacionamiento de nuestros clientes con sus partners de comunicación. Que tenga uno o dos partners y que en Galería podamos satisfacer sus necesidades. Por ejemplo, uno de los hubs que tengo se llama "croquí", que es de branding. Es donde solo hago proyectos de logotipos, envases, reposicionamiento de marca, desarrollando tanto para mis clientes como otras empresas.

Me di cuenta que hay muchos proveedores que lo hacen porque las agencias no lo hacían. Es difícil para un cliente gerenciar tantos proveedores, tantos briefings, tantas aprobaciones. Es mucho más fácil si todo está concentrado en un solo lugar. En este momento estamos lanzando una campaña de reposicionamiento del Itaú Personnalité. La marca necesitaba hacer el rediseño de marca y de posicionamiento. Nosotros repensamos el diseño de la marca, junto con el equipo de diseño del banco. Normalmente, sería un tipo de trabajo que ellos contratarían en otra empresa. Este tipo de proyecto solo es posible porque tenemos un hub de diseño. Cuando veo una estrategia como la de este proyecto, compruebo que es mucho más inteligente, porque ella nació de un solo lugar, de las mismas cabezas, usando un equipo de especialistas. En ese sentido, veo que la solución para nuestra industria sea justamente ofrecer servicios más integrados a los clientes.

-En este tiempo de Galería, ¿cuáles fueron los mayores desafíos?

-El desafío más grande fue crear un negocio sin inversores. Galería fue fundada con los recursos que teníamos y de los clientes que invirtieron en nuestro negocio, haciendo contratos a largo plazo y que, con eso, nos dieron la seguridad de montar nuestro propio negocio. No hubo tiempo para equivocarme, tuve que hacer las cosas bien desde un principio y aprender rápido con los errores. Otro desafío, es lidiar con la nueva generación que está ingresando al mercado de trabajo.  Es una generación que mira su relación con el trabajo de una manera totalmente distinta. Cuando uno está armando un negocio, es necesario pensar en cómo atraer y retener el talento. Cómo la oficina va a ser diseñada para atraerlos. La gente pasó mucho tiempo trabajando en casa. Gran parte de mi equipo entró al mercado de trabajo y nunca había ido a una oficina, porque es gente que trabaja hace dos, tres años. En ese sentido, cuando planteas que hay que hacer el trabajo presencial, muchos de ellos prefieren dejar el trabajo, porque no están acostumbrados. Quizás por eso la profesión de la publicidad dejó de ser la más sexy.

-¿Cómo está formado el equipo de liderazgo de Galería?  

-Hicimos algo interesante. Cuando las agencias fueron vendidas, dejaron de existir socios, hoy en las agencias nadie es socio, todos son ejecutivos. Nosotros hicimos algo diferente, creando un modelo de partnership. Además de los tres socios fundadores de la agencia, tenemos un grupo de 14 socios que tienen un porcentaje menor, pero son socios, participan del negocio, de las decisiones y de los resultados y están involucrados en construir un lugar especial. Los mejor es que puedo decir a mis clientes que, no importa cuál sea su proyecto, siempre habrá un socio liderándolo. Los 14 socios son personas importantes en la operación. Es un modelo muy usado en el mercado financiero y de estudios de abogados, pero las agencias de publicidad nunca lo probaron. Está funcionando muy bien.

-Dijo que son hoy una de las mayores agencias en términos de facturación. A nivel de rentabilidad, ¿cómo está Galería?

-Muy bueno. Tenemos un modelo de negocio con nuestros clientes, una propuesta de valor de cobrar por resultado. Para eso, trabajamos mucho para mostrar a nuestros clientes cuánto la agencia construye de resultados con las estrategias que construimos. Ya había desarrollado esta metodología en mis últimos tiempos en DPZ&T y traje este pensamiento madurado para nuestro negocio. Actualmente, tenemos un nivel de rentabilidad superior a lo que tenía como parte de un grupo, porque no cargo con los gastos que un grupo pone en una agencia. Invertí parte de esta rentabilidad creando nuevas oportunidades de negocios dentro de la agencia. Hoy, invertimos en tecnología, por ejemplo, que son cosas que profundizan mi relación con los clientes y que genera nuevas oportunidades de negocio. Tengo recetas oriundas de negocios de data, tecnología, porque estoy invirtiendo en tener en mi equipo desarrolladores, científicos de data creando herramientas que puedo vender a mis clientes, incluso vender a mi concurrencia, creando nuevas oportunidades de ganancias, algo que es imposible en un grupo.

-¿Piensa expandir la agencia a otros mercados?

-Tengo ambición de crecimiento en mi base de clientes, pensando en cómo generar más transacciones. Por otro lado, tengo el objetivo de tener un 10% de mi base de ganancias con nuevos clientes. No participamos de muchos pitches porque creo que no está bueno para el negocio, pero miramos para algunos segmentos estratégicos que pueda tener sinergia con lo que hacemos. Por ejemplo, trabajamos muy bien con Telefónica, que es un gran cliente que a veces hacen proyectos con nosotros con grandes empresas de tecnología. La idea es que eso me permita acercarme a marcas de tecnología, que, por haber trabajado juntos, ya saben de nuestra reputación. Sin embargo, parte importante de nuestro crecimiento debe venir de la profundización de nuestra relación con nuestros clientes, porque ellos también tienen sus objetivos de crecimiento, y esto es una oportunidad para mi crecimiento

-¿Cuáles son los planes y objetivo para 2023?

-Veo con mucho optimismo la relación de Brasil y de Latinoamérica con comunicación. Existen muchas marcas latinas que están en Brasil. y muchas marcas brasileñas que están en Latinoamérica. Por ejemplo, la mexicana Kavak (plataforma digital de venta de autos usados), una marca muy importante que vino a Brasil y eligió a Galería como su agencia. El caso tuvo tanto éxito en Brasil que ahora estamos negociando de llevar nuestro modelo para otros lugares de la región. Da la misma manera, con Mc Donalds. Son trabajos tan bien hechos en Brasil que existe la oportunidad de en un futuro trabajar con ellos en todos mercados de Latinoamérica. Aunque hablemos idiomas diferentes, tenemos necesidades y hábitos de consumo de medios similares. Quizás, encontrando un socio local, logre exportar un modelo de Galería para otros países y abrir oficinas en la región.

-Cuáles serían los primeros países en los que han pensado?

-Estamos evaluando. Veo oportunidades en México, Argentina, Colombia. Depende de donde estarán las oportunidades de ayudar a las marcas que tenemos y que eventualmente se sumen a nosotros para crecer en la región, a integrar, encontrar sinergias y mejorar el proceso de comunicación de las marcas.

-¿Cómo cree que el contexto de Brasil, con su cambio de gobierno, va a impactar la industria?

-Veo los próximos años con optimismo. Claramente nuestro mercado de consumo está reprimido. Tenemos muchas oportunidades en varias categorías que no volvieron a los niveles de consumo anteriores al Covid. Además, estamos viendo un mercado de crédito más maduro en Brasil. No es fácil hacer negocio en un ambiente con inestabilidad política, pero para 2023 identificamos un crecimiento de inversión en medios de todos nuestros anunciantes en relación a 2022, aunque el año pasado hubo Mundial y tradicionalmente se desarrollan muchos proyectos. El nuevo gobierno probablemente invertirá en la base de la pirámide social, sea por medio de subsidios financieros o facilitar acceso a créditos. Es un contexto favorable al aumento del consumo, que significa nuevas oportunidades de negocio.