-¿Qué balance hace de los cinco años que tiene la agencia?

-Con Alberto Goachet, también fundador de Fahrenheit, comenzamos a planear la agencia hace cinco años, cuando estábamos dentro de Pragma. Y comenzamos sin absolutamente nada, porque ni siquiera teníamos nombre, de hecho, lo primero que hicimosfue sacar una páginaweb que se llamaba Amo lo distinto, que era una especie de manifiesto, simplemente para que la gente supiera dónde estábamos y pudiera escribirnos. Esa página terminó constituyéndose en una empresa de comunicación que hoy es Fahrenheit DDB. Al principio fue fácil no calzarnos el rol de agencia, porque la gente nos llamaba para hacer las cosas más insospechadas, comenzamos haciendo cosas distintas. El gran reto, después de cinco años, es mantener esa forma de trabajo, hacer cosas distintas pero con los grandes clientes, que sí buscan publicidad. Ser chico permite hacer cosas diferentes, el desafío consiste en mantener esa manera de trabajar con clientes grandes. Conseguir una pieza masiva y que, además, tenga un ángulo diferente. Acabamos de presentar una campaña para la cementera más importante del país, que necesita comunicación masiva, desarrollamos una idea diferenteque va más allá de hacer publicidad, tiene que ver con dejar una huella de marca en la gente. En el camino pasamos por clientes pequeños y hoy contamos con BBVA y Movistar, que corresponden a dos de las categorías que más se mueven publicitariamente en Lima, además de otros clientes como PROMART, que es un Home Center.

-¿Cuáles fueron las claves para alcanzar el éxito en cuanto al negocio y a la creatividad?

-Nuestra agencia es el balance perfecto entre un cerebro estratégico y un cerebro creativo. Tuvimos un poco de suerte, y las ganas de ciertos clientes de trabajar con nosotros también influenció.Cuando abrimos la agencia yo tenía 20 años de trabajo en la industria publicitaria peruana y de afuera, y Alberto también, 23 años trabajando tanto en Perú como en Puerto Rico, entonces algo de reputación ganamos en todo ese tiempo. A eso se sumaron las ganas de mucha gente de trabajar con nosotros, como por ejemplo DDB y Juan Carlos Ortiz, el hecho de haber trabajado juntos antes y que nos hayan ofrecido formar parte de la red, también ayudó a que podamos acceder a clientes como Movistar o BBVA. No hubiésemos podido acceder al pitch de esas marcas si no hubiese habido una red que tuviera ganas de trabajar con nosotros. La tarea más dura consistió en mantenernos al comienzo, y los clientes que se nos acercaron buscaban un determinado perfil creativo.

-¿Cómo están organizados los equipos de trabajo actualmente?

-La asociación con DDB ha traído solo cosas buenas. Además de brindarnos la posibilidad de trabajar con marcas multinacionales de la talla de Movistar, BBVA o Mc Donalds, hay mucho know how compartiéndose permanentemente: capacitación, herramientas estratégicas, digitales. Además, compartimos una línea directa con Juan Carlos Ortíz, que nos permite desarrollar la agencia entendiendo su rol dentro de DDB Latina. Hoy, en Fahrenheit DDB, contamos con un centro creativo que reúne al mejor equipo trabajando en torno a Big Ideas. Luego, nuestras divisiones, Fahrenheit Retail y Fahrenheit Digital, terminan por desarrollarlas y desdoblarlas en sus áreas de expertise. Por otro lado, Reset, nuestra agencia de medios, acaba de cumplir su primer y muy exitoso año con nuestro socio Carlos Ruiz a la cabeza. Esto nos ha permitido reengancharnos con una parte muy importante de la comunicación, como es el manejo de los medios, que en estos últimos años venía trabajando, casi siempre, separada de las agencias.

-¿Qué porcentaje tiene la agenciade clientes internacionales y qué porcentaje de clientes locales?

-En facturación y por el tamaño que tienen Movistar y BBVA, puede ser un 50 y 50. En cantidad de clientes, probablemente sea 80% local y 20% internacional. Además, hay muchos clientes locales que son importantes, pero su facturación no es comparable con Movistar, no porque sea más grande, sino porque la categoría en la que está es brutal a nivel de inversión publicitaria.

-¿Cuáles son los proyectos de Fahrenheit DDB para el segundo semestre de 2014 y 2015?

-El primeroes mudarnos, porque la agencia ha crecido orgánicamente y esta mudanza es parte del plan. Hoy somos más de 100 personas y el año pasado fue clave. Hasta fines de 2012 la agencia tenía un tamaño importante, teníamos alrededor de 60 personas trabajando. Pero lo que queríamos era consolidar tres unidades de negocio nuevas, que mencioné anteriormente: la división de retail, que ya está consolidada bajo la dirección de Mariela Herrera. Otra división es la digital,formada en septiembre del año pasado y liderada por Jean Paul Goachet, que fue Presidente del IAB de Perú. Y además,contamos con Reset, la agencia de medios, inaugurada también en septiembredel año pasado, que está a cargo de Carlos Ruíz, ex Gerente General de StarCom Lima.Todos trabajamos como si formáramos parte de una misma compañía, aunque funcionan como unidades independientes, porque tienen su propio presupuesto y sus propios ingresos. El año más ambicioso fue 2013.Se crearon estas tres unidades, que esperamos desarrollar con fuerza durante este año. Por otro lado,ganamos el pitch para manejar el portfolio de Backus. Ahora Fahrenheit maneja toda la parte digital de tres de sus marcas: agua San Mateo, Guaraná y Maltin Power. En el caso de BBVA estamos haciendo todo un trabajo integral: manejamos todo el ATL, todo el BTL  y toda la parte digital.A nivel macro, tenemos que consolidar todo lo nuevo que iniciamos el año pasado, la parte digital es clave. También lograr no subdividir el esquema en pequeñas empresas, sino que Fahrenheit DDB sea un hub de excelencia con diferentes disciplinas. Queremos replicar la parte orgánica de la agencia que venimos teniendo desde que comenzamos y que las divisiones que hemos hecho puedan trabajar orgánicamente, todo dentro de la misma casa. El objetivo es que las 100 personas que componen la agencia puedan trabajar integradas y que cada uno piense que tiene que velar por el trabajo del conjunto. La casa nueva juega un rol importante, porque la infraestructura tiene que ver con eso. Queremos que la cocina creativa sea la misma para todos, que las big ideas salgan del mismo lugar y para todas nuestras disciplinas.

-Y a nivel creativo, ¿cuáles son los próximos pasos a seguir?

-Desde el primer día quisimos ser la agencia creativamás sexy de este país. La realidad es que cuando uno comienza a darle forma a un proyecto, la contratación más importante es la de uno mismo. En otras palabras, hay que ver de dónde se saca el dinero para pagar el propio sueldo.Esa fue la primera búsqueda.A partir de ahí, fuimos llevando las cosas poco a poco de la mano de gente muy talentosa, que empezó siendo junior y hoy es senior. Ha sido sacrificado para el grupo, pero todos hemos aprendido un montón. Año a año, se han ido instalando cabezas de mucho más peso y en los últimos dos años hemos incorporado a gente con un muy buen nivel. Si bien teníamos gente con buen nivel creativo, no eran tan capaces en términos de seniority. Lo que ha pasado es que no tuvimos ningún tipo de filtro presupuestal, trajimos a las mejores personas. Y esta es la mejor manera de lograr que la curva creativa, que nació ambiciosa, nos lleve a un lugar a donde estemos más cómodos en términos de resultados.

-De los trabajos realizados por la agencia durante el último tiempo, ¿cuáles le gustaría destacar?

-Este año, hay algunas cosas que están muy bien. Por ejemplo, el proyecto de McDonald’s para el Día del Niño ya ganó en El Ojo de Iberoamérica y en Nueva York.También están las campañas con las que ganamos en Cannes, de las que hablé anteriormente. Después, hay otro trabajo que hicimos para combatir el cáncer de próstata y otras cosas como el lanzamiento de la camiseta de Alianza Lima, una acción digital con la que tuvimos más impacto en Twitter, que en los comerciales del SuperBowl de este año. También está la campaña que hicimos el año pasado para lanzar Plaza Points, un cliente que contaba con un muy bajo presupuesto pero que necesitaba algo masivo. Entonces,en vez de hacer un hit hicimos un anti hit. Buscamos a uno de los peores cantantes de este país, le dimos una canción peor que la que pudo haber escrito, y lo difundimos por las redes sociales. La gente se divirtió tanto con la canción que llegó a todos los programas de televisión y de radio. Se convirtió en un hit, algo que en realidad es un anti hit porque a esa canción no la va a bailar nadie ni la va a cantar nadie. El protagonista fue Julián Andrade, un cantante de los 80’ que, después de esto, fue invitado a decenas de programas. Estas son las campañas más importantes que, además, estamos mandando a los distintos festivales.Para el festejo de los cinco años de la agencia planeamos llevar a cabo un programa que consiste en trabajar un poco más en profundidad sobre algunas piezas. Vamos a dedicarnos a desarrollar piezas con un mejor craft y que puedan competir de igual a igual en los festivales. Así, el objetivo de FIVE (por los cinco años de la empresa) es tener cinco premios internacionales importantes. Por ahora vamos tres.

-¿Cómo ve a Perú hoy a nivel país y con respecto a su industria publicitaria? ¿Hacia dónde debería ir?

-Cualquier país que vaya levantando año a año, está en ventaja con respecto a cualquier otro. Todos sabemos cómo es el momento que estamos atravesando, la crisis que hay a nivel mundial, y no es que en Perú no haya crisis, porque nuestro país está en el mundo y la crisis global puede golpearnos. Perú la está encarando de una manera muy independiente, sabiendo que afuera hay un partido que nos afecta, pero que adentro hay un gran mercado del que nos tenemos que ocupar y en el que debemos enfocarnos. El dinamismo local de las grandes empresas, de diferentes industrias, es imparable. Entonces no nos podemos detener a repensar todo, la industria ya arrancó y está avanzando. Es importante estar enfocados de esa manera, pero no hay que ser miopes y creérnosla, no debemos perder el contacto con la realidad. Por otro lado, tenemos problemas para encontrar gente con buen nivel. Lo bueno es que ha regresado a Lima gente bien capacitada, pero es algo que cuesta mucho, es una cuestión que solemos comentar con los departamentos creativos de otras empresas. Hay un grupo de redactores y planners que son talentosos y que están enfocados, tienen ganas, son inteligentes y se están preparando mucho mejor de lo que antes podían hacerlo otros. En otras palabras, hay gente talentosa en el país, pero la cantidad no es suficiente, varios de nuestros talentos se fueron al exterior y no están pensando en regresar, ese es el único gap que nos falta por llenar hoy. El cliente también creció y esto sucedió porque hay una agencia que lo entrena, entre todos estamos ayudando a construir un nivel publicitario en torno a la compra de ideas y productos con una calidad superior. También veo que se ha democratizado el talento y la creatividad, ya no se concentra en dos o tres agencias. Esto pasó con McCann por ejemplo, que conquistó el Grand Prix en Cannes, mientras que antes no era una agencia que ganara mucho. El año pasado pasó con Mayo. Lo bueno es que esas dos o tres agencias que solían ganar, siguen haciéndolo, pero se sumaron otras. Entonces las buenas agencias siguen siendo buenas y mejoran, perotambién aparecieron otras que tienen, incluso, influencia internacional.Por otro lado, la inversión ha crecido logrando un nuevo récord. Si en el 2010 estábamos al rededor de los 500 millones, este año se van a superar los 800 millones. Creativamente, pasa lo mismo. Este año somos el tercer país de Sudamérica en recibir más leones en Cannes, incluyendo un Grand Prix, lo que no sólo habla de la calidad del trabajo, si no que, además, ya no está concentrado sólo en algunas agencias. Tenemos una industria madura, que asume retos y consigue resultados.