LS: -¿Cómo fue sido el desempeño de Fahrenheit DBB antes de la pandemia?

RC: -El 2019 fue un año histórico. No solo cumplimos 10 años, sino que coincidió con nuestro mejor año hasta hoy y los reconocimientos en cuanto a efectividad y creatividad lo reafirmaron. Fuimos la 5ta agencia de Iberoamérica en el medallero de Cannes, con 2 Leones de Oro y un Bronce, y la 6ta en el ranking de El Ojo de Iberoamérica. Sumamos efectividad, donde estamos entre las 20 agencias más efectivas del mundo, según Effie. Localmente, hemos sido por tercer año consecutivo la agencia más creativa en el premio Ideas. Todo esto es consecuencia de la madurez de un equipo humano sólido y muy talentoso, pero también de un grupo de clientes que entiende la importancia de jugársela por un buen trabajo y generar las condiciones para que éste se dé.

AG: -A nivel interno, fortalecimos nuestras áreas de planeamiento estratégico, digital, y creativo, pilares ancla de nuestra propuesta de valor. A partir del 15 de marzo, fecha en que se inició el confinamiento en Perú, la modalidad del trabajo remoto nos hizo potenciar las posibilidades de trabajar con equipos de la red DDB en proyectos especiales. Un ejemplo es lo que hicimos para nuestro cliente, Promart Homecenter. Por primera vez, de la mano de Tribal España, hicimos un Design Sprint para un proyecto de e-commerce que fue un éxito. Esta experiencia nos abrió las posibilidades de potenciar los recursos, talento, y experiencia que tiene la red en beneficio de nuestros clientes.

LS: -¿Cuáles son los desafíos de liderar en un contexto así?

RC: -Por todo lo mencionado, sentimos que si la pandemia nos tenía que agarrar en algún momento, este era el mejor para enfrentarla. Sin embargo, eso no significa que el reto no haya sido grande. Hemos tenido que empoderar a los equipos para que asumieran liderazgos y, al mismo tiempo, tengan una lectura permanente y sensible de cuándo involucrar a sus jefes u otros talentos, cuándo tomar decisiones y cuándo pedir ayuda. Hemos establecido controles periódicos que antes surgían de manera más espontánea como parte del trabajo colaborativo de una agencia. Incluso, hemos adquirido una nueva plataforma de seguimiento de los trabajos de la agencia, que nos permite trabajar más conectados y analizar, a su vez, la viabilidad de cada proyecto en términos de equipos, tiempos, y rentabilidad. Pero quizás lo más complejo es la forma en la que cada uno lidia dentro de su casa con sus ansiedades, deberes y problemas domésticos. Aquí lo que sentimos es que debe primar la tolerancia y la comprensión a las realidades de cada persona, y en eso estamos trabajando, para no olvidarnos de que somos una familia y que estamos para cuidarnos los unos a los otros.

LS: -¿Qué pasó y cómo están sus clientes?

AG: -La cartera de clientes que tenemos en la agencia es diversa y, por ende, han tenido impactos distintos. Por ejemplo, Plaza Vea, que es la cadena de supermercados más grande del país, ha estado estable ya que, al ser los alimentos una categoría de primera necesidad, no tuvo restricciones para operar por parte del estado; al igual que Inkafarma, que es la cadena de farmacias número uno del país. No pasó lo mismo con otros clientes de retail, que estuvieron casi tres meses cerrados, lo cual impactó directamente en los proyecciones de ventas anuales y, por ende, en los presupuestos de marketing. A seis meses de iniciada la pandemia y la cuarentena, hace dos han empezado a levantar las restricciones para operar a nivel retail, lo cual inicia una recuperación paulatina.

LS: -Considerando la asociación y el trabajo que hacen junto a Reset Local Planet, ¿qué ha pasado con los presupuestos publicitarios?

AG: -La pandemia, junto con la cuarentena que la acompaña desde el inicio, ha afectado de manera importante el consumo. Por ende, esto afecta los presupuestos de marketing, que están directamente relacionados a la venta. Esto ha generado una realidad contradictoria, ya que las audiencias de TV abierta y radio se han disparado, pero al disminuirse los presupuestos de marketing, a pesar de tener más audiencia, la inversión en medios masivos ha bajado de manera dramática. No pasa lo mismo con las plataformas digitales, ya que también se han disparado en consumo (más tiempo en casa), pero frente a reducciones forzadas de los presupuestos de marketing, el espacio digital se ha convertido en un refugio momentáneo para llegar a los consumidores a bajo costo.

LS: -¿Consideran que hubo distintas etapas de la comunicación en pandemia?

AG: -Definitivamente. La primera etapa tuvo algunos temas centrales: mensajes de solidaridad ante los efectos de la pandemia; en el retail, informar sobre los protocolos de seguridad implementados; la activación de la relación de las marcas a través del eCommerce; y la comunicación focalizada en protocolos de seguridad sanitaria.

LS: -¿Qué análisis hacen del comportamiento comunicacional en estas etapas?

RC: -A nivel de narrativa creativa, los primeros dos meses toda la pauta publicitaria se parecía. No solo por el hecho de poner a personas en sus casas mostrando sus formas particulares de vivir el encierro. Esto no solo estaba delimitado por las limitaciones de producción, sino porque se hubiera sentido muy raro que una marca de pronto te hablara sin considerar la situación por la que estás pasando. Hubiera sido como encontrarse a un amigo por la calle con muletas y no preguntarle qué le ocurrió. Un impacto así de grande en la vida de todos no podía ser ignorado. A todo esto se le sumaba la intención de muchos anunciantes de contribuir de alguna manera a mejorar la situación, ya sea con alguna propuesta social o simplemente contagiando optimismo.

LS: -Con esta nueva realidad, volvió a ponerse en debate el propósito de marca. ¿Creen que todas las marcas deben tenerlo?

RC: -Creo que el tema de tener un propósito es algo que se discute desde hace mucho. La pandemia ha dejado claro que podemos prescindir de muchas marcas en nuestras vidas y también que a algunas las queremos más allá de su utilidad. Tener un propósito permite alinear un montón de decisiones y acciones dentro de una empresa, humaniza la marca y permite que empaticemos no solo con un producto, sino con una manera de pensar y actuar. Lo que no se puede es forzar un propósito, por más lindo que sea. Si no está en el ADN de la compañía, si no es algo que de verdad creen sus fundadores o accionistas, será solo un discurso sin credibilidad alguna.

FOTO: Ricardo Chadwick y Alberto Goachet.

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