-¿Cómo le fue a Ogilvy Latina en 2021?

-Más allá de la pandemia, hoy Latinoamérica fue la región que más creció dentro de la red a nivel global, casi 40% de crecimiento. En 2019 y 2020 ya habíamos crecido más de un 18%, con lo cual no me canso de repetir que este éxito está directamente relacionado al compromiso de la gente. En los últimos años venimos creciendo mucho en capabilities, experiencia de marca, y eCommerce. Tenemos un crecimiento enorme en Health & Wellness, además de la parte de Growth e Innovation. La parte de la consultoría tiene muchos clientes locales, cerca del 60%. Es un fenómeno que está relacionado a la estrategia que venimos implementando hace varios años de traer soluciones creativas de negocio, independiente de la plataforma que sea.

-¿Cómo la pandemia impactó en los modelos de negocio?

-La pandemia fue un acelerador de un mayor relacionamiento con los clientes, que empezaron a ver un mayor valor en el trabajo de las agencias de comunicación. Valor que está en nuestro proyecto Victoria 1.8, para el Grupo Modelo. No es una campaña publicitaria, sino una solución creativa de negocio, que se convirtió en una categoría y que reactivó el mercado de la cerveza en México. No perdimos ningún cliente. Con la llegada de Pancho Cassis, en 2019, David ha tenido un crecimiento exponencial en todos los sentidos. Creativamente, con la apertura de nuevas oficinas y más operaciones. Nos queda la vara muy alta para 2022. No solo Ogilvy está creciendo así, todos mis colegas en WPP están creciendo en Latam. Ha sido un año muy bueno para todo el grupo WPP en la región.

-¿Cuánto tendrá que ver que en general los latinos sabemos trabajar muy bien durante las crisis…?

- Si. Somos muy flexibles, adaptables e innovadores. Nuestra región es compleja, con situaciones políticas y sociales, ni decir en lo económico. La devaluación de las monedas en distintos países impacta muchísimo, sin embargo, permanentemente nos reinventamos, sabemos trabajar con menos recursos, y a eso súmale una pandemia. Todos los mercados de Ogilvy registraron crecimiento, incluso en Venezuela. En Ogilvy, estuvimos muy enfocados en la gente, tratamos de ayuda en todos los sentidos, desde apoyar las campañas de vacunación hasta dar capacitación en línea. Tuvimos servicios de apoyo psicológica, no solo a los empleados. Creo que haber ayudado a la gente también impactó en el año exitoso que tuvimos.

-¿Cómo es la relación entre clientes locales y regionales?

-Es variable, pero en general en Latinoamérica tenemos muy balanceado entre clientes locales y regionales. En algunos mercados tenemos 40% global y 60% locales. Si bien ha cambiado ese mix, más o menos está entre esos valores. Eso genera una necesidad de conocimiento del mercado local y sus variables. Por otro lado, la expansión tiene que ver con los servicios. Empezás con un tema de consultoría y luego estás trabajando el manejo de las redes, cuando no era la propuesta inicial. Por ejemplo, empezamos a trabajar con Cemex, que es la empresa de cementos más grandes del mundo, cuya propuesta inicial era trabajar con una estrategia de consultoría y ahora estamos yendo para el tema del manejo de redes y de redes corporativas. Muchas veces, el área de consultoría te permite abrir las puertas y hacer la entrega en otras capabilities.

-Hablando sobre la cuenta de Coca- Cola, que cerraron el 2021 conquistando ¿Cómo se dio el proceso del concurso y cómo será el manejo de este cliente?

-Fue un trabajo muy arduo, de una transparencia y un profesionalismo único por parte de Coca-Cola. Se trabajó durante todo el año codo a codo. Fue un proceso largo, de casi un año, más de 50 presentaciones en un proceso de integración total. Era un pitch totalmente integrador. De los años que vengo trabajando para Coca-Cola nunca me tocó un proceso de integración de esta naturaliza. No fue una solución de una red, trabajamos totalmente integrados, trabajamos a nivel WPP, a pedido de Coca-Cola. Llamaron a grupos, no a agencias individuales. Como principal entrega tenemos que darle a Coca-Cola una accesibilidad casi a nivel granular por proyectos. Armamos equipos de diseño, redes sociales y contenido. Son de distintas agencias, conformamos este grupo de trabajo que desarrolla el proyecto, lo entrega, y se va a otro proyecto, no hay una única o dos o tres agencias, sino un verdadero trabajo de integración, que fue lo que se prometió. WPP ganó en casi todo mundo. Dentsu ganó en Japón y en Corea de Sur la parte de medios. En una parte de la oferta, que se llama open service, WPP tiene el 70%, y va haber un 30% que Coca-Cola, puede decidir trabajar con otros players. Sin embargo, WPP maneja el 100% de todo los que es data, tecnología y producción. Estamos muy orgullosos, sin duda ha sido el pitch más grande y más importante de mi carrera. Trabajamos con un equipo muy integrado, de la mano de Laurent Ezekiel, que es el CMO Global de WPP, pero también con equipos de Mediacom, Wunderman Thompson,etc. Todo WPP ha trabajado muy enfocado en este pitch. Fue una experiencia única para mí.

¿Quién va a estar liderando este proyecto?

-Coca-Cola reorganizó su compañía en nueve unidades de operación, y en cinco categorías globales. Hay un equipo global, que está liderando por Laurent Ezekiel, Chief Marketing & Growth Officer, en que también participa Frances Ralston-Good, (Presidente de cliente global de MediaCom), Javier Campopiano y yo. También habrá líderes en las unidades de operación. Yo particularmente voy a estar en un doble rol, porque también estaré liderando la unidad de operación de WPP para Latam. Hay una organización vertical por unidades de operación y una que es horizontal que son las categorías globales. Hicimos una estructura espejo que fue lo que Coca-Cola pidió.

-¿Cómo se va a compatibilizar su rol para Coca-Cola con su liderazgo regional en Ogilvy?

-Son roles independientes. Mi rol, en Ogilvy Latina tiene que ver con la performance de los mercados de la región y este rol en WPP es exclusivamente para Coca-Cola. Lo vengo haciendo eso hace cuatro años.

-¿Cree que este modelo de trabajo que creó WPP para Coca-Coca podría aplicarse para otras grandes multinacionales?

-El ecosistema hoy es tan complejo que tenerlo totalmente fragmentado es una complicación para los clientes. Si tenés un proyecto y hay que hacer el brief para siete agencias, te volvés loco. Los tiempos son muy rápidos, el modelo de brief tradicional se murió. Hoy estamos trabajando por whatsapp, el cliente te llama, creamos un grupo de trabajo, tenemos teams, estás interactuando, Hay una necesidad del cliente de trabajar con integración. Creo que la ventaja de trabajar en un grupo es que siempre –aunque no podés tener todo en casa, porque es imposible- encontrás a alguien que si la tiene. Para mí, la pandemia rompió otro paradigma con respecto a la colaboración. Tenemos un mundo mucho más colaborativo. ¿Si se va a acelerar? No lo sé, pero hay muchos clientes que están trabajando así. Con Mondelez, por ejemplo, ya estamos trabajando hace casi un año y medio con este modelo de integración. Creo que las marcas van a tener una necesidad enorme de tener un modelo mucho más colaborativo, y mucho más integrado, y nosotros tenemos que tener la apertura para hacerlo de esta manera.

-Dentro de este modelo colaborativo, un fenómeno que se expandió ahora, fue que cualquier puede contratar gente en cualquier parte del mundo generando una volatilidad en la retención de talentos. ¿Cómo esta nueva dinámica impactó en las organizaciones?

-Hoy, todas las industrias tienen esta problemática de la retención de talento. El modelo remoto y colaborativo hace que haya una flexibilidad muy grande, sobre todo en la pandemia. Por ejemplo, si no hay un rango de sueldo parecido, no vas a cambiar de empresa en plena pandemia, pero si es una diferencia abismal, como pasa mucho en los mercados de Latinoamérica, si te pagan en euros o en dólares es mucho más atractivo. Por lo tanto, un foco importante es tener la gente adecuada, que te mueva y empuje el carro. Cada vez más se está tratando de crear un modelo mucho más flexible. Creo que la pandemia va cambiar radicalmente el modelo de trabajo. Hay gente que pide volver a la oficina en un modelo híbrido, al mismo tiempo en que hay una necesidad de pertenencia, las personas necesitan de un grupo de contención, necesitamos tener el grupo de trabajo, quizás no de lunes a viernes, pero es necesario el contacto humano, sobre todo en Latinoamérica. Estamos volviendo a la oficina despacio, con todos los protocolos y la seguridad necesaria. Cada mercado tiene una política distinta.

- La capacitación es necesaria permanentemente. ¿Cómo lo manejaron en pandemia?

-Uno de los focos que pusimos este año fue la capacitación. Por ejemplo, tenemos un acuerdo con Google hace tres años en Latinoamérica. Google no solo nos ayuda con la capacitación, sino que nos da muchas herramientas para que exploremos. Nosotros hicimos muchas capacitaciones con 300, 400 personas en línea. Tratamos de hacer capacitaciones flexibles y en línea.

-Para cerrar, ¿qué rol tiene la creatividad con tanto cambios en la industria?

-La creatividad es el diferencial número uno, no importa la plataforma. Esto tanto a nivel Ogilvy como a nivel WPP. El posicionamiento de WPP es Creative and Transformation Company. Nuestro rol va a seguir siendo la creatividad, no importa en qué plataforma sea. Tenemos que llevar soluciones creativas a los negocios de los clientes. Vamos a poner mucho foco también en sostenible, contratando gente y trabajando con empresas especializadas. Vamos a seguir invirtiendo en este modelo integrador que es un end-to-end. Nuestro foco es soluciones creativas de negocios para los clientes.