De esta manera, en una completa jornada, las exposiciones sobre cuatro marcas líderes del mercado local –Clarín, Bon o Bon, Bayaspirina y Movistar- generaron un rico intercambio de experiencias, en un encuentro que comienza a perfilarse como único en su especialidad. El auditorio del Banco Itaú se vió colmado en esta segunda edición de la Jornada "CAAsos de Negocios - Estrategias exitosas de marcas", que la Cámara Argentina de Anunciantes organiza para "de esta manera, devolver a la comunidad lo que recibimos, a través de las empresas que la integran", según lo expresó su presidente, Luis Mario Castro, al dirigirse a los presentes. Haciendo foco en los 47 años de existencia de la entidad, el titular de la CAA detalló las áreas de trabajo y las correspondientes gestiones que, de manera incesante, se llevan a cabo, refiriéndose también a los premios Buenos Anuncios y Proyectando Valores. También se mostró gratamente soprendido de que "Choques", uno de los comerciales finalistas a su premio, haya sido reconocido recientemente en Cannes y antes en El Ojo de Iberoamérica 2006. Además, calificándola como "una agresión que no esperábamos", aludió a la sanción impuesta a la Cámara de Control de Medición de Audiencia (CCMA), por la Comisión de Defensa de la Competencia (ver Editorial). Conducida en esta oportunidad por el periodista Carlos Acosta, realizador de Reporte Publicidad, la actividad contó con cuatro casos de amplio reconocimiento dentro del mercado local, cada una líder en su categoría, y tuvo como destinatarios a todos aquellos que, de una u otra manera, están vinculados al negocio publicitario, incluidos los estudiantes de carreras afines. Caso Clarín Las marcas más complejas de manejar a nivel marketing y comunicación, a veces, pueden llegar a ser aquellas que parecen las más simples. Por ejemplo, un medio de comunicación. De acceso inmediato, uso cotidiano y alta rotación, un diario tiene todos los elementos para “venderse solo”. Pero la realidad dicta algo bastante distante de ésto. Pablo Schcolnik es gerente de Marketing de Agea, área de negocios del Grupo Clarín, y es quien estuvo a cargo del primer “CAAso de Negocio”, bajo el título “Gestión de una megamarca multitarget de alta sensibilidad”. La marca “Clarín” debe ser una de las más reconocidas por la sociedad argentina. Sin embargo, los encargados de la comunicación de esta “megamarca”, deben tener en cuenta una serie de variables a la hora de desarrollar una estrategia efectiva. Schcolnik fue preciso: “El producto depende de una realidad exógena, objetiva, caprichosa y que todos los días se va renovando. Su ciclo de vida es de 24 horas, por lo que todo lo que se hizo ayer, hoy se lee y a las horas ya nadie se acuerda y, así, 362 días al año. Ese contenido que cambia y que está anclado, fuertemente, en una realidad dinámica, es resignificado por los diversos target que tienen un punto de recepción de la información y del consumo de bienes simbólicos completamente distinto”, prologó. Continuando con el análisis de su producto, el representante del “gran diario argentino” señaló: “una parte del volumen del negocio depende del humor social colectivo, que tiene mucho peso en las decisiones de compra (...). Frente al impacto de una mala noticia, baja el volumen del consumo”, agregando que “tenemos un público secundario, pero de mucho peso, que tiene que ver con la estructura de la sociedad en su conjunto: el gobierno, la iglesia, empresarios, otros países, otros medios, etc.”. Todo esto y más aún, está en el “tablero de gestión” de la marca. Por ejemplo, que Clarín funciona como un “sistema marcario con un portafolio de productos”. Esto significa que, cuando se habla de esta marca, no sólo se habla del diario (aunque sea la “master brand”). Existe un entramado de submarcas que apuntan a otros sectores de la sociedad, tienen tiempos de vida propios, con precio de tapa y el aval de la marca principal. Tal el caso de la revista Ñ, o Revista Pymes, además de manuales de cocina o tejido, y nichos concretos como los niños y adolescentes con las revistas Genios u Olé. En total, Clarín maneja 75 productos al año, efectuando entre tres y cuatro lanzamientos por mes. Por año, realiza 50 comerciarles y 15.000 avisos de gráfica. Todo traccionado y, por otro lado, alimentando a la marca madre, la cual, sistemáticamente, “soporta ese enorme peso gran parte del año”. Seguidamente, el gerente de Marketing de Agea describió a los diarios generalistas (excluyendo los temáticos económicos o deportivos), como un punto de articulación entre servicio público (por su responsabilidad indelegable de informar a toda la sociedad) y producto de consumo masivo (por su alta incidencia y rotación en el mercado); esa delgada línea lo transforma dentro del mapa social en una institución. El diario tiene la particularidad de estructurar la información, jerarquizándola (títulos, orden de secciones, de páginas) y permitiendo “metabolizar” el flujo de la misma. De esta manera, produce un beneficio muy profundo en sus lectores. Toda esta red de relaciones noticia-diario-sociedad-lector, fue particularmente atendida al momento de diseñar una de las estrategias de comunicación más importante en sus 6 décadas. Para la campaña por los 60 años del diario, se eligió hablar desde un tono completamente institucional. La campaña debía ser multitarget, sin perder credibilidad, ni el rol de servicio público, construyendo beneficios emocionales como cualquier estructura marcaria. Y, además, debía incrementar las ventas. Finalmente, se colocó a la gente en el centro de la campaña poniendo a la marca detrás, trabajando en la relación de estos sujetos con la propia información que emitía el diario. Bajo el claim “¿Cuándo empieza la vida de un diario? Empieza cuando forma parte de la tuya”, y una estrategia 360º, donde los lectores se involucraban directamente, tanto en participaciones desde Internet, como en los spots televisivos con casos reales, y la gráfica con noticias también reales. Una campaña exitosa que aún hoy permite arrastrar los resultados de la misma. Caso BON O BON En 1951, un grupo de jóvenes emprendedores puso en marcha una fábrica de caramelos en Arroyito, Córdoba. Aquel sueño, al que llamaron Arcor, que nació como un modesto emprendimiento local, hoy es una multinacional latinoamericana líder, con presencia en todo el mundo. Una empresa que estableció objetivos ambiciosos a partir de una clara visión de largo plazo y que supo sobreponerse a las dificultades que se presentaron a lo largo de sus más de 50 años de vida. Según Guillermo Storni, gerente de Negocios del Grupo Arcor, Fulvio Salvador Pagani sintetizaba su visión con un concepto: "Nuestro mercado es el mundo" Hoy, la compañía es el principal exportador de golosinas del país, con plantas abastecedoras también en Brasil, Chile y Perú y con presencia en más de 100 mercados. Pero, de la impresionante gama de productos que maneja la compañía, una se destaca en la categoría chocolates, a tal punto de denominarla para la jornada de la CAA "Una marca sin frontera". Se trata del reconocido Bon o Bon. Una marca líder en Argentina, con vistas a serlo en varias partes del mundo. "Bon o Bon viene y va", fue el leit motiv que irrumpió en la categoría chocolates de los años 80, y que aún hoy permanece intacto en el inconsciente colectivo de varias generaciones. "Seguro reconocieron a una famosa modelo de la época", bromeó Storni, luego de mostrar la primer pieza publicitaria que presentó a la marca, allá por 1984. "Deseábamos remarcar la idea de que no había nada igual en el mercado, y ésta fue la manera de expresarlo desde la comunicación de la marca", afirmó. A partir de ese momento, y gracias a la red de distribución con la que la compañía ya contaba para los ´80, el crecimiento del producto fue imparable, convirtiéndolo casi en un genérico de su categoría. En definitiva, Bon o Bon termina liderando en su categoría, no sólo por la calidad del producto, sino también por el significado que tomó en sus consumidores, constituyéndose en un símbolo de dar y recibir afecto en. Y ésto fue otro logro trabajado desde la comunicación. Multitarget desde su comunicación primera, el legado de pasar por sobre las fronteras era aún el objetivo del Grupo. Hoy, es disfrutado en más de un centenar de países, en donde la marca fue adaptándose, teniendo en cuenta la idiosincrasia de cada mercado. La División Internacional, que planifica las pautas para cada región, es la encargada de la presencia de la empresa en las ferias internacionales, que han sido definitorias para la exportación. Los ejemplos de la marca en el exterior, se encuentran con el producto adaptado: en Brasil, su nombre es "Samba" y es más pequeño, ya que "Serenata de Amor", el clásico de Garoto, tiene la misma forma que el argentino; en Estados Unidos se rebautizó "Whisper" y está relleno de "creamy peanut butter", o sea, la típica pasta de maní estadounidense, Pero el ejemplo más simpático de la presentación de Storni, fue la llegada del Bon o Bon a Corea del Sur. Allí, mantuvo su nombre original -aparentemente el sonido de la marca sonaba bien a los oídos locales- y encontró su target en los más pequeños. Ilustrado con su comercial en idioma original, el gerente de Negocios de Arcor contó su experiencia en el país de Oriente, en donde encontró que el éxito radicaba en la ubicación del producto en los puntos de venta más cercanos a las escuelas. Por último, Bon o Bon se enfrentó la mayor desafío para una marca que es probar su fortaleza con otras categorías realizando primera la "extensión de línea", creando Bon o Bon blanco, Bon o Bon suave y Bon o Bon chocolate (que invitaron a degustar a los presentes durante el coffee-break). Por otro lado, su "brand extensión" entró a competir en nuevas categorías tales como, obleas y huevos de Pascua; y más recientemente en helados y barras de chocolates, respetando como factor diferenciador en todos los casos. "Los únicos rellenos de Bon o Bon", sea cual fuera la forma exterior que se adopte en su interior el consumidor va a encontrar "El sabor único de Bon o Bon". Caso Bayaspirina Luego de la crisis de 2001, muchos mercados dispararon, sorpresivamente, su diversidad de marcas e, incluso, sus extensiones de líneas. El mercado de los analgésicos no fue la excepción. Ana Argento, Group Brand Manager de Analgésicos, de Bayer Argentina, remarcó que “siendo nosotros los líderes, (el crecimiento del mercado) nos obligó a estar buscando innovación y diferenciación desde los mensajes”. Por eso, Argento presentó en su segmento titulado “Desde la efectividad y la confianza”, la evolución de la comunicación cuando el objetivo fue mantener y fortalecer el liderazgo de Bayaspirina. La Argentina es el único país donde la marca es “Bayaspirina” (en el resto del mundo “Aspirina” es marca registrada de Bayer.), y resulta así por el peso del laboratorio en el país. Bayer es sobre todo una marca considerada “tradicional” en nuestro país. La presentación recorrió la planificación de la marca desde el año 1999, hasta llegar a sus últimas campañas, describiendo a la par el entorno competitivo al que se enfrentaban. En ese final de década, había poca competencia y diversificación de beneficios para el dolor. De allí el simpático comercial “Dálmatas”, que centra su foco de comunicación sólo en el dolor de cabeza. Para el año 2000, los estudios sobre la población consumidora de analgésicos indicaban que el consumo mostraba un importante peso no sólo por dolor de cabeza, sino, también, por dolores articulares y corporales. Fue por tal razón que, para la campaña del año 2001, el posicionamiento se basó en estas dolencias (“máxima efectividad contra el dolor”). Pero, además, aparece la idea de “clínicamente comprobado”, con un médico presente en la publicidad quien refuerza el soporte científico de la marca y un demo que marca gráficamente dónde actúa la aspirina. “Hoy es más común ver este tipo de recursos en TV, pero cuando se lanzó, marcó un cambio importante en la comunicación”, explicó Ana Argento. Paralelamente, su extensión de marca, Cafiaspirina, se lanzaba con un posicionamiento más claro en energía y un target más joven. En el orden de la competencia existente, todavía los ibuprofenos no se constituían en una “amenaza”, ya que no eran de venta libre. El 2002 permite continuar con este lineamiento bajo el slogan “el dolor para, vos no”, respondiendo al atributo más valorado por consumidores que es la efectividad. A fines de 2001, se lanza la primera extensión de línea del analgésico líder: Bayaspirina Forte. Una dosis más alta de aspirina de mayor poder antiinflamatorio que se diferencia, comunicacionalmente de Bayaspirina por su posicionamiento en combatir dolores corporales intensos. Pero, el año 2002 marca el comienzo de las complicaciones: muchos analgésico pasan a publicitar en televisión y el recurso demo se homogeneiza en todas las publicidades. Bayer entonces lanza Actron, primer ibuprofeno 400mg de venta libre y asi ganar terreno entre los ibuprofenos. En 2003, las piezas muestran síntomas de desgaste en cuanto al impacto, y el entorno competitivo pasa de 10 marcas en televisión y radio, a 18, y la mayoría en el primer medio, junto con los ibuprofenos, ahora de venta libre para ciertos dolores. El 2004, obliga a reforzar la comunicación y, para tal fin, la compañía utiliza la herramienta de testeo comunicacional Ad Strategy, brindada por Ipsos Argentina. Sobre la base de un mensaje ganador, desarrollan toda la creatividad publicitaria. El concepto ganador entonces fue “Bayaspirina el analgésico más estudiado en la medicina mundial y el más comprobado por vos”. Se acompañó el cambio con un nuevo logo de aspirina con perfil científico. El año 2005 continúa en esta línea, desarrollando una pieza para cada dolor. El resultado de la pieza mostró que baja recordación de la marca entre consumidores. “Siempre resulta difícil innovar en la categoría”, señaló la representante de Bayer. La campaña dio muy bien sobre el resto de la categoría, pero resultó baja en recordación asociada a la marca, lo que llevó a volver a trabajar y mejorar la comunicación. Por otro lado, para fortalecer la efectividad y seguridad de aspirina como droga se desarrolló una primer campaña específica con mensajes más racionales, apoyada por reconocimientos de la Organización Mundial de la Salud (OMS), permitió un muy buen recibimiento, y la gente se mostró interesada por estas piezas con más mensajes que aportaron nueva información e interés entre el target. Quedaron así planteados los nuevos objetivos para 2006, que aún se están trabajando: fortalecer el liderazgo de aspirina como analgésico efectivo y seguro (recomendado por la OMS); comunicar la superioridad y beneficios de la aspirina y generar un mayor impacto visual, buscando aquella innovación que Bayer impuso en sus primeros demos gráficos. Caso Movistar Como epílogo de una tarde muy intensa, llegó el turno para exponer su experiencia sobre "el lanzamiento regional de una marca", a Fernando Rebagliati, gerente ejecutivo de Comunicaciones de Movistar. A modo de motivación previa, el ejecutivo de la empresa más joven de telefonía móvil, hizo practicar a los presentes un ejercicio físico, simpático recurso que logró concitar la atención del auditorio. "Es un privilegio enorme poder lanzar una marca desde cero, no es algo que nos sucede muchas veces en la vida", expresó luego del "warming-up". Rebagliati comenzó con un repaso del nacimiento de la telefonía celular en el país, allá por 1989, con Movicom como única marca. "Era común ver gente caminar por la calle con una caja de zapatos colgada del hombro", bromeó. Su target ejecutivo lo convertía en un servicio de "elite", que año tras año comenzó a masificarse. En el año 1997 se producen dos cambios que marcan un antes y un después: se define el CPP (Calling Parting Paying), por el cual paga la comunicación el que llama desde un teléfono fijo, permitiéndole al cliente una nueva forma de control del gasto y, también, las empresas comienzan a subsidiar los aparatos, lo cual sigue sucediendo hasta hoy. Rebagliati explicó que "si las empresas vendieran al valor dólar las terminales, la barrera de entrada a la categoría sería, seguramente, mucho más alta, por lo que los operadores subsidian los teléfonos". Estos factores generan que la industria comience a crecer de manera más fuerte. Al día de hoy, están en un millón de líneas por mes vendidas, lo que repite un concepto visto en otra jornada organizada por la CAA: la industria celular es muy optimista, de las más dinámicas del país y vive en evolución permanente. El desarrollo sistemático de nuevos productos y servicios, es empujado por una ampliación de targets, muy distintos a los de la "caja de zapatos". Rebagliati explicó que "en los últimos años los sectores más bajos empujan a la categoría. No es curioso, ya que hay una infinidad de herramientas de control de gastos para que la gente sepa cuánto va a consumir por mes, además de continuar el subsidio de los teléfonos". Los más jóvenes, reticentes a utilizar este sistema a principio de los`90, hoy son la clave del incremento en los guarismos. "Hoy es "cool", queda bien usar un teléfono móvil, además de ser los grandes usuarios de los SMS (texto corto)", concluyó. Catorce años en la industria celular avalaban al actual gerente ejecutivo de Comunicaciones de Movistar, al momento de enfrentar el lanzamiento de la marca que fusionó a la empresa donde él trabajaba y que pertenecía a Bell South, con la perteneciente a Telefónica Móviles. La fusión significaba, nada más y nada menos, que hacer desaparecer dos marcas como Movicom, convertida en un genérico de su categoría y Unifón, líder en su segmento. El mercado pasaba a tener cuatro competidores: CTI, Personal, Movistar y Nextel. Movistar pasaba a tener la mayor cantidad de clientes al fusionar ambas cuentas: más de 40 millones de clientes, más del 35 % del total del mercado latinoamericano móvil. Se convertía en una compañía ubicada en quince países con un fuerte liderazgo y grandes opciones de crecimiento. Por esta transacción, Telefónica pagó más de 5.800 millones de dólares. Brasil y Marruecos fueron los únicos países donde se optó por otra marca -Vivo y Meditel-, por poseer otros accionistas involucrados. Pero, en en el resto de los países, "la marca Telefónica, como 'master brand' del Grupo Telefónica, es una de las palancas para el impulso de Movistar, aportando solvencia, garantía, respaldo, historia y potencia internacional", explicó Rebagliati. De esta manera, el lanzamiento regional fue el 6 de abril de 2005, con una sola marca unificada, lo que en varios casos implicaba reemplazar a otras que llegaron a ser genéricas en su categoría. "Se jugaba muchísimo Telefónica en esta movida", continuó, "y derivó más de 100 mil personas en forma directa o indirecta en el lanzamiento, en una inversión de más de 75 millones de Euros". La "master brand", entonces, era el paraguas que daba el respaldo institucional, y Movistar, como marca comercial, daba la frescura e innovación que necesitaba Telefónica. El nuevo logo fue otro punto y aparte: la gelatina que es la actual M, irrumpió en un lugar que ninguna marca, de íconos sobrios y "duros", había ocupado. Llegó entonces el lanzamiento de la marca: la estrategia definió uno de los secretos del éxito alcanzado. Debería ser el mismo día, en 13 países, y de forma simultánea. Uno de los ejes fundamentales fue que el día del lanzamiento todas las operaciones tuvieron un gran evento masivo para anunciar que ese día llegaba Movistar al país. "Los locales de Movicom y Unifón debían cambiar de un día para el otro; imaginen la logística para miles y miles de puntos de ventas", enfatizó Rebagliati. "Ganar la calle", fue el objetivo, y el video demostrativo refrescó en la memoria esas semanas donde una campaña gigante de vía pública, televisión, radio, etc. (típico de una estrategia 360º), invadió la ciudad. Finalmente, en el término de un año, lograron liderar el posicionamiento joven, en términos de actitud y de espíritu. En el año de su lanzamiento, la marca se ubicó en el 3º puesto del ranking de inversión publicitaria, logrando el 41% del Top of Mind y el 55% de Notoriedad Publicitaria. Durante el 2006, el escenario para la compañía de la M verde y/o azul se mantiene en términos similares. Una posición realmente destacada para una marca de poco más de un año de vida.