-Considerando las expectativas iniciales que tenían con la fundación de Sparkling y lo que lograron, ¿cuál es el balance de los primeros años?

-La expectativa con la que salimos de Y&R y abrimos Sparkling estaba muy enfocada en necesidades personales que tenían que ver con no pasar tanto tiempo en reuniones sobre temas que no tenían nada que ver con publicidad o con el negocio de los clientes, sino con la burocracia del holding al que la agencia pertenecía. Necesitábamos volver a recuperar un poco la pasión por esta industria, por la publicidad y la comunicación. Y, evidentemente, con la visión de que el mercado mexicano estaba reclamando agencias con gente senior, mucho más proactiva y enfocada en el negocio de las marcas, y no en el negocio de la agencia. No fuimos pioneros en eso, hay varias agencias independientes que llegaron antes que nosotros, con una tendencia a ganar clientes medianos y grandes, incluso con las multinacionales ya mirando a las agencias independientes con buenos ojos y con una buena expectativa. La mayoría de las agencias independientes que surgimos en los últimos años somos gente que tenemos mucha experiencia en el mercado, mucho más dedicados a los clientes. ¿Y qué pasó en esos dos años y medio? Realmente sentimos que logramos satisfacer esta necesidad. Estamos muy contentos y dedicados a trabajar el 100% para nuestros clientes y no para la “burrocracia”. Los primeros años son los más complejos, pero no pensábamos llegar tan rápido a dónde estamos. Ya somos más de 20 personas en la agencia, tenemos clientes importantes. Estamos realizando muchos trabajos, no solo para México, sino también para un par de clientes para la región.

-Vienen de un año con muchas cuentas ganadas...

-Sí, el año pasado fue muy intenso en nuevos negocios. Arrancamos con ACH Foods, subsidiaria mexicana del holding inglés Associated British Foods, que se dedica a los alimentos y en México tiene bastantes marcas. Tres de ellas son las que manejamos nosotros, Inca (grasa para cocinar tortillas), Aladino (crema de maní) y Twinings (té). También empezamos a trabajar para Brocel, empresa de servicios financieros, con un alto componente de tecnología. Ganamos también la cuenta de Save the Children, una fundación con quien trabajamos en Y&R y que luego de algunos años nos volvió a buscar. Tenemos también a Estafeca, conquista muy reciente. Se trata de una compañía mexicana de logística que compite con DHL y FedEx. Además estamos trabajando para RIU, cadena de hoteles española con presencia en todo el mundo, que también era nuestro cliente en Y&R y luego de dos años nos vino a buscar.

-¿Fue todo a base de concursos o su experiencia en el mercado cuenta a la hora de conquistar nuevos clientes?

-En el caso de ACH Foods fue un pitch muy corto con solo tres agencias, FCB, Y&R y nosotros y al final repartieron la cuenta entre Y&R y nosotros. El tema de nuevos negocios en México y en el mundo, sobre todo en Latinoamérica, tiene situaciones muy complejas. Hay compañías que abren un pitch y llaman a 15 agencias. En esos casos, directamente no participamos. Buscamos siempre los pitches que tengan las reglas lo más claras posibles. En estos momentos hay todo un debate propiciado por la Asociación Mexicana de Agencias de Publicidad (AMAP) para ver si se logra una especie de documento/acuerdo que establezca ciertas reglas para los pitches. Sería muy importante que lo lograran porque hay clientes que abusan de manera descarada.

-¿La tendencia de que las marcas cambien de agencia a una mayor velocidad es una ventaja a la hora de conquistar nuevos negocios?

-Las relaciones entre marcas y agencias históricamente fueron de muy largo plazo y, de hecho, era uno de los argumentos de las agencias grandes para venderse con el típico “llevo 40 años con esta marca”, etcétera. Creo que eso respondía mucho a otras realidades e inercias dentro del cliente y de la propia agencia, con argumentos como “con esta agencia estamos relativamente bien”, “nos conocemos y quedemos aquí”. Evidentemente hubo un cambio fuerte a nivel global. Hoy, los clientes priorizan otras cosas como, por ejemplos, si la agencia está ayudando verdaderamente a solucionar sus necesidades de comunicación. Hoy pesa un poco más el compromiso y nuestra capacidad como agencia de agregar valor, más que la antigüedad que llevamos trabajando juntos. Nuestro statement como agencia está muy orientado a los pilares de cercanía con los clientes, en agregar valor a cada interacción y ser ágiles a la hora de entregar trabajos. Esta es nuestra ecuación de valor, estar muy presente con un equipo senior para el cliente, comprometidos con sus necesidades, resolverlas y entregar soluciones de manera rápida. Lo que los clientes mexicanos ven no solo en nosotros, sino también en varias agencias independientes, es la posibilidad de tener sentados en la mesa para tomar decisiones en el día a día, a gente con muchísima experiencia, muy comprometida con su marca y no a un equipo junior que le manda una agencia multinacional. En Y&R teníamos a 40 clientes y el equipo sénior iba a 3 o 4 reuniones al año. El resto de las interacciones cotidianas con los clientes tenía gente junior. Las agencias multinacionales perdieron muchos negocios en los últimos años en México y ese negocio se ha ido a agencias independientes. México es un mercado con muchos anunciantes locales importantes que también estén viendo la oportunidad de trabajar con un partner mucho más comprometido y enfocado en ayudarlos a resolver sus necesidades.

-¿En qué estadio está su proceso de internacionalización?

-No estaba dentro de nuestros objetivos iniciales trabajar por fuera de México, porque primero pretendíamos afianzarnos aquí para después salir. Pero surgieron nuevas demandas. Nuestro cliente Mabe (electrodomésticos), que fue uno de los primeros y el más importante, tiene negocios en varios países de Latinoamérica y en Canadá, además de algunos mercados de Europa y Asia. Desarrollamos la estrategia de su creatividad para los mercados mexicano, colombiano, ecuatoriano, peruano y centroamericano. Desarrollamos también ideas para Filipinas. Esta internacionalización responde más que nada a este cliente Mabe que tiene necesidades de comunicación global.

-Con el éxito que viene logrando Sparkling, ¿ya les propusieron algún tipo de acuerdo para una posible venta? ¿Qué porcentaje de participación estarían dispuestos a negociar?

 -Estamos en un mercado muy grande, muy importante para muchas multinacionales. Por lo tanto, miran a las agencias independientes como un fenómeno interesante y como una posibilidad, sea de hacer crecer su facturación o de obtener clientes que hoy no tienen. Tuvimos varios acercamientos, uno cuando recién estábamos empezando. No puedo decir el nombre, pero la persona se portó extremadamente bien con nosotros porque más que querer beneficiar a la red para la cual trabajaba, nos dio unos buenos consejos, como que necesitábamos arrancar solos, hacer nosotros la agencia para después salir a charlar. Después, ya con un año y medio, y gracias a un cliente, se nos acercó otra multinacional, con la que firmamos un convenio de confidencialidad, por lo que no podemos decir su nombre. Fue un proceso que duró varios meses con algunas visitas y conversaciones, pero que al final no llegó a nada. Esos dos procesos nos ayudaron a reflexionar que el modelo ideal de acuerdos sería mantener el control de la agencia, no solo en términos directivos, sino también en el aspecto accionario.

-¿Por qué?

-Fue el consejo que tomamos de la persona con quien hablamos la primera vez, de una multinacional muy importante y que hoy tiene un cargo global. Nos decía que esa corporación tomó la decisión de no comprar nunca más el 100% de las acciones de una agencia independiente. Compraban a una agencia y al otro día que la compraban se transformaba en otra completamente distinta porque los socios ya no eran socios, eran empleados y veían a la agencia de una manera completamente distinta. Lo mejor es tener socios locales, comprometidos con el negocio y con mantener la esencia de la agencia que compraron. Y nosotros no estamos pensando todavía en vivir tirados en una hamaca en el Caribe. Nos gusta mucho lo que hacemos, trabajar, estar en la agencia con los clientes... si hoy fuera el momento, preferiríamos tener un socio y no venderle el 100% de las acciones a una multinacional .

-¿Considera que las nuevas agencias independientes tienen la ventaja de que ya nacen integradas, mientras que las agencias tradicionales siguen buscando procesos de integración on y off, y las nativas digitales sufren para incorporar el above the line?

-Es una muy buena lectura de lo que esta pasando en México. Las agencias grandes, por temas que tienen que ver con su negocio y por cómo quieren armarlo, están boicoteando, o tratando de boicotear, el concepto de integración. Tienen, entonces, sus unidades digitales y venden al cliente el ATL al mismo tiempo que ofrecen la unidad digital por un pago aparte, y en esa intención llevan varios años. En esa defensa de un modelo de negocio al que le quedan pocos años de vida, pero que sigue siendo muy rentable, las agencias grandes se han quedado atrapadas. La ventaja que tenemos es que ya nacemos como una agencia integrada, no hablamos de ATL, BTL o digital, hablamos de soluciones para los clientes.

-Por otro lado, ¿cómo es el modelo de remuneración de Sparkling hoy?

-No podemos anunciarlo todavía, pero estamos haciendo una incorporación importante de un profesional con mucha experiencia en el área digital y medios digitales que se va a sumar para profundizar ese proceso de integración de medios. Hoy, tenemos la compra de medios afuera, pero depende un poco de la relación que tiene el cliente con el tema medios. Hay clientes que vienen con la compra de medios tradicionales ya resuelta y nos piden ayuda con la compra de medios digitales. Muy pronto vamos a tener la compra de medios dentro de la agencia. Somos bastante flexibles porque no estamos obligados a nada rígido como las agencias tradicionales. Trabajamos con clientes que tienen su agencia digital, que tienen su agencia de compra de medios o con los que nos piden que los ayudemos a solucionar el tema.

-Pensando en el proceso creativo, ¿qué le resulta más eficiente a la agencia, manejar internamente la compra de medios o que la maneje el cliente externamente?

-Como business, es mucho mejor manejarla desde adentro. Como parte del proceso creativo, es otra historia. Cuando empecé a trabajar en publicidad hace 24 años en Uruguay las centrales de medios ni siquiera existían. En Uruguay, al menos, los departamentos de medios eran uno más dentro de las agencias. Y los procesos eran interesantísimos porque cuando llegaba un brief nos sentábamos alrededor de una mesa, el equipo de cuentas de planning, los creativos y la gente de medios y, como equipo, desarrollábamos una solución para el problema del cliente, solución que involucraba la selección de los medios adecuados. Hoy, cuando hacemos una campaña, el cliente nos dice: “Aquí están los medios que compré, o los medios que la agencia de medios me sugirió comprar, quiero una campaña”. Muchas veces los medios quizá tengan una razón técnica o económica para que se los elija desde la central de medios, pero sería mucho más interesante sentar a todos en una mesa, poder tomar decisiones y desarrollar una solución como equipo. Prefiero toda la vida tener a la gente de medios sentada en la mesa, sea porque la agencia hace la compra de medios, sea porque la agencia de medios está afuera, no me importa, pero sí tener un proceso el 100% integrado. Sería mucho más beneficioso para el cliente.

FOTO: Esteban Sacco, Arturo Miranda y Rafa Barthaburu.