Entrevistas - Brasil

Fernando Campos: El Señor Transformación

(24/11/17). Fueron ocho años de un exitoso trabajo de renovación del Club de Creación, que era de San Pablo, y culminó como el Club de Brasil. Fernando Campos, Socio y CCO de la agencia Santa Clara, fue el responsable directo de una profunda transformación de la entidad, que no se limitó a un cambio de nombre. Fue mucho más allá. En medio de todo el trabajo con el Club de Creación, Fernando logró seguir transformando también a su agencia Santa Clara, que, como toda la industria en Brasil, sufre las consecuencias de su crisis económica y política, pero que supo renovarse y cambiar el modelo para mantenerse vigente y en crecimiento. La campaña de la agencia para los 20 años de El Ojo de Iberoamérica corona su trabajo. En esta entrevista con LatinSpots, Fernando habla sobre los desafíos superados de su gestión en el Club y el camino que recorre Santa Clara en medio de la crisis brasileña.

-Usted participó activamente de la gestión del Club de Creación en los últimos ocho años, cuatro como Vicepresidente y cuatro como Presidente, periodo en que se concretaron profundas transformaciones en la forma como la entidad se relaciona con la industria creativa en general. ¿Qué balance hace de todo lo que se hizo?
-Fue bueno este tiempo largo porque logramos consolidar algunas cosas y preparar proyectos que están por venir. Mirando hacia atrás es importante decir que el proyecto del nuevo Club de Creación empezó en la presidencia de Edu Lima (en aquel momento en F/Nazca Saatchi & Saatchi y hoy en W+K). Cuando estaba por terminar su mandato, Edu me llamó para una charla y me dijo que estábamos viviendo el inicio del proceso de un cambio generacional, que la generación actual estaba empezando a asumir el liderazgo de las agencias, y me propuso asumir la presidencia del Club para ampliar un poco su perfil. El objetivo era hacer que el Club dejara de ser un clubecito, que se abriera más, y no hablo solo en relación a cantidad de personas, sino abrirse al mercado creativo, no solo a los creativos de agencia que tradicionalmente participaban de la vida del club. Porque en realidad el Club terminó siendo un poco eso, una especie de sala VIP de la publicidad brasileña.

-De alguna manera se anticiparon a todos los cambios que ocurrieron después en la industria...
-Sin duda. Era muy arriesgada aquella forma antigua de actuación. Obviamente, que no tenemos la bola de cristal, pero tenemos un buen feeling. Ya estábamos viendo, desde la explosión de lo digital, la importancia que iba a traer en el sentido de diversificar los modelos de negocios, y por donde pasa el dinero dentro de los negocios de comunicación. Ya no se trata solo de una agencia, y su modelo. Ya no son solo grandes contratos con grandes clientes, garantizados por uno o dos años. El mercado se volvió mucho más líquido, y si el Club se mantuviera en su mismo formato cerrado, se perdería. Ya había en realidad algunas señales, como la pérdida de relevancia del Anuario, que en definitiva había sido la real motivación para la fundación del Club, en 1976. Teníamos que reaccionar, y la reacción no era algo sencillo. Eran múltiples factores que exigían múltiples respuestas. Y el punto era abrirnos, expandir la percepción del Club como una entidad creativa con varios vectores de expansión. Está el vector regional, y por eso dejamos de llamarnos Club de Creación de San Pablo, durante mi gestión, y nos transformamos en el Club de Creación; después está el vector de disciplina. No es solo sobre redactores y directores de arte. Definimos una valoración mucho más importante del craft, y también de involucrar a profesionales creativos de diversas otras áreas, y el Festival del Anuario entró como una respuesta, una expansión del temario creativo en otros canales que no solo los especializados, sino una expansión múltiple, con varios layers y fronts distintos.

-¿Y no hubo resistencia, lo que a veces suele ocurrir en procesos de transformación?
-Antes de la gestión de Marcello Serpa como Presidente (2007-2009), el Club había pasado por varias turbulencias políticas que, sumadas a la característica de un Club chico y cerrado, se volvían algo pequeño y mediocre. Y eso era lo que no queríamos. Otra cosa que notamos, ya en el cambio generacional, fue que los líderes de la generación anterior a la nuestra difícilmente se sentarían en la misma mesa para debatir, charlar o construir algo, por motivos personales, disputas del pasado, etc. En el primer Festival de la nueva fase, me acuerdo que armamos una mesa de debates solo con los directores creativos de las principales agencias y nos dimos cuenta que jamás hubiéramos podido reunir en una mesa a los directores creativos de la generación anterior. Me acuerdo también que en el inicio, como en todo cambio generacional, hubo una cierta nostalgia de la falta de los grandes liderazgos creativos de la generación anterior.

-Respecto a la agencia, ¿cómo viene reaccionando Santa Clara frente a la crisis brasileña?
-2015 y 2016, sobre todo 2016, fueron años de guerra. Esta es mi visión. 2016 fue muy malo, un año en que perdimos dinero, tuvimos mucha dificultad de poner a los proyectos de pie, lo que impactó en todo el humor del negocio. Y cuando miramos hacia atrás y analizamos los números de la agencia, cómo estábamos desde el punto de vista cualitativo, de la calidad del trabajo, la calidad de vida de la gente, del humor de la agencia, claramente nos damos cuenta de que fueron años de guerra, consecuencia de todo lo que estaba ocurriendo en Brasil, y que sigue mal. Por la característica del perfil de la agencia, del cliente y de la manera como trabajamos, pudimos reaccionar, y 2017 fue considerablemente mejor de lo que imaginábamos.

-Se recuperó Santa Clara, pero Brasil sigue en crisis. ¿Qué cambió en la agencia?
-Promovimos una serie de cambios muy importantes, un poco en el sentido del cliché de que la crisis genera oportunidades. Ya que estamos tan mal, vamos a cambiar lo que tenemos que cambiar. Es más fácil, cuando las cosas no van bien, nos quita el miedo al cambio, y terminamos cambiando profundamente, incluso en lo que dice respeto a la estructura organizacional, administrativa y financiera, y a los liderazgos. Todo esto, sumado a una pequeña recuperación de la economía, y más específicamente con nuestros clientes reactivando, y nosotros con una propuesta de prospección agresiva en el sentido del formato de lo que estábamos proponiendo al cliente, con nuevas áreas y ofertas, hizo cambiar el panorama.

-¿Qué cambió en términos de modelo de negocio?
-El principal pensamiento que tenemos hoy es que no podemos ganar dinero de una sola manera. La agencia tiene que seguir la liquidez del mercado y poder ofertar la inteligencia en varios paquetes. Puede ser un paquete anual, un job, o puede ser un proyecto. La verdad es que las agencias se acomodaron mucho con un modelo que era muy bueno. Participo de un concurso, lo gano y tengo un contrato de dos años. En este periodo podemos lanzar dinero en la planilla porque tenemos la garantía de que va a entrar. Era maravilloso, se podía planear, se podía contratar. Hoy estamos mucho más parecidos a lo que siempre fueron las productoras, con todo el planeamiento del negocio basado en un promedio, porque no sabemos exactamente lo que vamos a tener de recursos en determinado mes.

-Están mucho peor, entonces...
-Es malo por un lado, pero también, por otro, crea una dinámica distinta en el negocio, que me parece más interesante. Hay que moverse, cambiar todo el negocio, trabajar con un montón de partners, conectarlos por proyectos. Es otra la dinámica, cambió bastante la vida de la agencia. Hay más gente circulando en los pasillos.

-Esta flexibilidad es más fácil de lograrse en estructuras más chicas e independientes...
-Es algo que nos remite al inicio de Santa Clara, cuando trabajaba en la ex Giovanni+draftFCB. Queríamos hacer una gran transformación en la agencia, pero era tan grande, y estábamos atados. Queríamos cambiar muchas cosas, como hacer una curva de 180 grados con un transatlántico y no se podía. Ya con una lancha, sí. Santa Clara es muy ágil, y ésta es una característica de la agencia, que aunque crezcamos, siempre tenemos el cuidado de no perder. Significa agilidad en el cambio de modelo. Nadie puede decir, que eso no es así. Las preguntas tienen que ser: ¿Podemos hacerlo de esa manera? ¿Tiene sentido cambiar la manera como lo hacemos? Tenemos que estar listos para cambiar y adaptarnos todo el tiempo. En el momento que empecemos a hablar “no, aquí no es así” y que no haya una buena razón para no ser, estamos equivocándonos. Tenemos una obsesión por la agilidad y capacidad de mutación de la agencia como negocio, y estoy hablando más como negocio, de cómo está organizado, que específicamente de una característica técnica, de planning, de medios o de creación. Como la agencia se organiza, hoy es así, mañana ya no lo sé, puede que sea diferente. Esta tiene que ser la respuesta.

-¿Cómo cree que va a impactar la competencia con las consultoras?
-El mercado ya está sintiendo su impacto, pero es muy difícil preveer el futuro. Hay visiones optimistas que tienen en cuenta que las consultoras siempre dieron un gran valor a la hora hombre de inteligencia. Contratar los servicios de una empresa como McKinsey, por ejemplo, como consultora de negocios, es muy caro, más caro que cualquier estudio de abogados. La visión optimista, entonces, es que van a cambiar la percepción del cliente, algo que las agencias no lograron. Algunas lo hicieron un poco mejor, otras menos, pero en general el mercado no logró construir en Brasil la percepción de la calidad del valor de la hora de inteligencia cobrada. Cuando vemos mercados como el británico, que cobra muy bien la hora de las agencias, nos damos cuenta de que Brasil aún no lo logró. Muchos tienen entonces la visión positiva de que las consultoras van a ayudar en ese proceso, que van a acelerar la percepción de valor de nuestro trabajo, y puede ser que ocurra. La visión negativa es que no lo van a lograr y van a terminar creando un desorden en el mercado, y que por la ansia de sobrevivir, muchos competidores se van a morir. No tengo dudas de que los que no logren adaptarse, van a desaparecer.

-2017 es un año muy especial para El Ojo de Iberoamérica y Santa Clara una vez más es tuvo al frente de la campaña de comunicación del Festival. ¿Qué destaca de la estrategia para este año?
-De los 20 años de El Ojo, 10 son de Santa Clara, es decir, toda la historia de Santa Clara es mitad de la historia de El Ojo, y tenemos mucho orgullo de eso. Este año no podríamos dejar de hacer una gran campaña de 20 años, porque 20 años es muy importante, un verdadero hito. La campaña tenía que ubicar el propio Festival y su marca en el centro. No podíamos trabajar una idea lateral, y por eso fuimos por una campaña auto centrada, en que la marca habla de sí misma, porque estamos hablando de 20 años. Es una campaña integral para hablar del festival propiamente dicho. Muchas veces usamos una idea lateral que luego entrega el festival, como el attention gathered para después entregar el mensaje del producto. Este año teníamos que ubicar el producto en el centro. E hicimos lo obvio que era personificar a El Ojo, el premio con su carisma y la influencia que ejerce y ejerció en todos los profesionales creativos, y en la publicidad latina a lo largo de todos estos años.

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