Supervivencia del más apto

Carlos Pérez, Presidente de BBDO Argentina.

<p>Carlos Pérez, Presidente de BBDO Argentina.</p>

Ni la peor crisis económicalocalpudo con BBDO Argentina, que en 2001 tuvo que romper la asociación con Ratto luego de 14 años, pero que encontró en Carlos Pérez el líder que necesitaba para seguir adelante. Hoy, el Presidente histórico de la agencia, dice que el fruto de todo el camino recorrido es haber ganado respeto hacia los clientes y, sobre todo, hacia su equipo de trabajo. Además, trata de aplicar paradigmas científicos en una industria que, según él, solo se preocupa por la “espuma”. En la siguiente nota, Pérez recuerda sus primeros pasos en la presidencia de BBDO y revela la reconversión que está habitando a la industria publicitaria.

“Hace 13 años que empezó este proyecto de BBDO Argentina. La verdad es que 2001 fue una etapa muy dura, hubo un colapso de país en muchos sentidos: social, económico, y en ese contexto abrimos nosotros. Tampoco fue una gran suerte haber abierto en ese momento, pero fue una oportunidad muy grande porque nos permitió hacerlo de la manera que nosotros queríamos”, asegura Carlos Pérez.
“Éramos chicos y con una determinada cautela en términos de estructura de agencia, pero con una gran ambición y audacia en un montón de cosas. Tuvimos una etapa de crecimiento, que acompañó al país, y ahora lo que le está pasando al país es que el modelo que ha demostrado ser exitoso durante muchos años, necesita modificaciones para seguir creciendo. Hoy, veo mucho foco en la espuma y no tanto en el fondo, esto tiene que ver con un sistema que es pendular. En este sentido, tiene el foco puesto en el posicionamiento y no tanto en el producto, es decir más en la superestructura que en la infraestructura. Me preocupa que estemos pensando cómo ubicar una nota en determinados tipos de medios en vez de generar ideas como sucede con chicos de 23 o 25 años que están generando start ups alrededor del mundo. Nos cansamos de hablar de innovación, pero la verdadera innovación está en otro lugar. Desde ese punto, la publicidad está viviendo un tiempo de superficialidad o intrascendencia, está preocupada más por la cañita voladora y por los fuegos artificiales que por generar algo trascendente. El talento que tiene la gente en la publicidad para generar ese tipo de ideas es descomunal, pero estamos derrochando ese talento.
El año pasado en el Palaisdes Festivals, sucedió algo muy sintomático: David Droga dijo que el 80% de las cosas que estábamos viendo ahí adentro, probablemente no las haya visto nadie de ahí afuera. Lo mencionó en el sentido que muchas de los comerciales inscriptos no tienen una llegada genuina ni un alcance real en la gente, es decir que no provocan nada en la gente, y esto pasa porque son estrictamente publicitarios. Son pequeñas ocurrencias publicitarias y no son ideas de llegada a la gente, hecho que habla del estado de salud de la industria. Hoy, cuando un chico en California o Brooklyn está pensando en una idea para cambiar al mundo, está mucho más cerca de hacerlo que un redactor de 24 años dentro de una agencia de publicidad. Esa es la razón por la que un talento que antes iba a la publicidad ahora está yendo hacia lugarescomo ingeniería, informática o videojuegos. Y el resultado es la deriva de la comunicación: jugamos a que estamos cambiando el mundo, pero en realidad el problema es que es un juego. En verdad, el real cambio en el mundo está corriendo por oto lugar y podríamos realmente hacerlo, pero no lo hacemos. Muchos creativos de una agencia podrían sentarse con ingenieros en una mesa para pensar un producto en serio, pero estamos preocupados por hacer comerciales de dos o tres minutos.
Volviendo a mis inicios y comparando lo que soy y lo que fui allá por 2001, puedo decir que gané horas de vuelo, y trato de optimizarlas y que me sirvan, que sean útiles. Crecí en el respeto hacia la gente y al trabajo del otro, en escuchar a la gente con la que trabajo acá adentro y con la que trabajo afuera, como los anunciantes. Estoy menos preocupado por venderles lo que tenemos para pasar a escucharlos primero, eso genera mejores relaciones y que el resultado salga más fácil. Quiero que la gente que trabaja acá en BBDO se sienta cómoda y que piense que puede quedarse toda su vida, aunque sé que no se va a quedar para siempre, porque a veces el crecimiento implica irse. Además, crecí en el entendimiento del negocio y lo que trato de bajar como cultura es que tratemos de entender el negocio de cada cliente. Y entender esto implica conocer dónde está la contribución marginal de un producto, porque vender un producto y no otro, cuál es el canal de distribución y eso es, básicamente, el respeto por el cliente y el valor agregado por parte del cliente. En definitiva, después de 13 años en BBDO tengo una visión más macro, pero sin soltar las visiones micro, porque en los detalles está todo, está Dios y el diablo. Mi intención es ayudar a que la gente haga más y que esté más contenta”.


La búsqueda del producto perdido


-BBDO Argentina abrió en plena crisis económica, ¿cómo ve hoy al país en comparación a ese tiempo?
-En el largo plazo, el país necesita terminar de acompañar determinadas políticas de estado y eso necesita acuerdos entre todos, algo parecido a lo que se está haciendo en México. En este último caso, hubo una iniciativa de reunir a todas las fuerzas políticas para poder hacer algoy Argentina todavía se debe eso en términos de fuerzas políticas. Lo que pasó en los últimos 10 años fue bueno, algunos aspectos no los comparto, pero están muy bien ciertas cosas. Hoy, se necesita estar conectado globalmente, ser un atractor de inversiones y,definitivamente, no lo estamos siendo. En mi caso, soy un tipo de centro izquierda, pero hoy un progresismo como el que existe en Perú o incluso el de Colombia, es hacia donde tenemos que ir. Argentina necesita proyectarse 50 años para adelante, necesita una evolución. Bajando a nuestro negocio, el modelo está crujiendo un poco, económicamente no estamos teniendo el mejor año posible en lo que es la industria argentina ni tampoco la publicitaria. La publicidad depende del consumo y el consumo se va a ver afectado este año. 2013 fue un año disparejo, ciertas categorías tuvieron desempeños increíbles, producto del desfasaje en el mercado cambiario. En comparación a 2014, la curva de compensación que se va a dar en el segundo semestre no va a alcanzar a la del año pasado. En 2013se decía “se viene algo”, pero nunca vino nada. Este año es diferente, se está afectando directamente al consumo, lo cual es normal, y hay que tomar decisiones que se correspondan con países que son más nobles y honestos con su propia economía, tenemos que sincerarnos con nosotros mismos.


-¿Cómo reaccionan los anunciantes ante la crisis económica?
-Desde el punto de vista coyuntural, los veo hábiles y muy agresivos a la hora de maximizar beneficios y minimizar sus costos. Lo malo es que, para ellos, las agencias estamos del lado del costo y no del lado de la inversión. Los anunciantes tienen gente muy capacitada, con sistemas y procesos, para poder justamente proteger sus beneficios y ubicarnos del lado del costo. Esto implica que las negociaciones se vuelvan difíciles y que haya una baja compensación hacia las agencias. En el largo plazo, el anunciante está viendo cómo su negocio se resiente por cuestiones que suceden en la economía global. En la cuestión de seguir siendo competitivos, entran palabras como innovación y la búsqueda de nuevas alternativas de mercado. Después, hay un tema coyuntural: las agencias tenemos que dejar de ser proveedoras de servicios para pasar a ser proveedoras de productos.


-¿Cómo sería ese producto?
-Dicho producto tiene que ver con la idea y ese es el punto de partida que después deriva en un negocio. El servicio está sujeto a tiempo y a desgaste y el producto a “lo quiero o no lo quiero” o “me gusta o no me gusta”. Las agencias, por una cuestión de arrastre de haber construido todo su negocio en función de los medios, no han logrado saltar a la idea que en realidad vendemos un productoy esto no es algo tangible. Los modelos de negocio vinieron después y los modelos de propiedad intelectual que ya tienen seis o siete años, no funcionaron ni fueron exitosos. Vender un producto implica insistir en unir los resultados de las agencias con los de los clientes. Eso ya no es vender un servicio, y al hacerlo y buscar resultados conjuntos, estamos dando un valor agregado, porque hay una profunda confianza en lo que se está dando. En ese momento, te despegás del servicio y empezás a generar un valor agregado en el bottom line de la compañía.


-¿Cuál sería el modo de aplicación de ese nuevo modelo?
-Los grandes cambios en la humanidad son pocos y generalmente se dieron en la naturaleza, como el meteorito que acabó con los dinosaurios, pero eso no va a suceder así en la industria. Se trata de un proceso lento para las agencias de publicidad y comunicación. Ya se están produciendo cambios y eso se ve en el modo de trabajar de las agencias, incluso en su funcionamiento interno. Por ejemplo, se ve en la iniciativa de trabajar con equipos multidisciplinarios, también se ve en la marea imparable de todo lo que significa el main set digital. Desde BBDO, ya estamos trabajando con varios clientes por resultados, gracias a una insistencia importante, lo hicimos con Cepas Argentinas, con Pepsi y acabamos de tomar un cliente que es puro resultado: Kopelco (Tulipán). En otras palabras,se trata de insistir y de creer en el valor agregado que uno hace. En el futuro, veo trabajos con clientes en forma anual, pero eso depende también de la agencia, porque tiene que salir de ese lugar cómodo de “gané la cuenta de..”. Sin embargo, no significa hacer un pitch cada dos años, sino tomar a un cliente por dos años y planificar un modelo de trabajo.


-¿Eso implica también una modificación en el equipo de trabajo?
-Ese es un tema que tiene que solucionar el modelo de negocio que implemente cada agencia publicitaria, el cual tiene que ir hacia un lugar de productora donde van a haber determinados núcleos de gente y después equipos ad hoc que sumen. Sin embargo, la propia publicidad y su sistema están expeliendo a un montón de gente dentro de la publicidad. Hay personas que se están yendo del mundo de la publicidad porque no están cómodas con su estilo de vida y con las estructuras publicitarias. En otras palabras, no sevan por la crisis sino porque no se bancan más trabajar en una agencia y porque no les gusta el ritmo de trabajo, los tonos, los objetivos de la publicidad.


-En este contexto, ¿está cambiando el fin de la publicidad?
-La deriva de la publicidad y la comunicación te permite proponer variantes a los anunciantes que van más allá del negocio publicitario. De hecho, los anunciante están desesperados y están sedientos de innovación. En los próximos tres años, las áreas de R&D de los anunciantes se van a tercerizar, mientras que hoy forman parte de su estructura interna. Es decir que, todo lo que es área innovación de las empresas grandes se va a tercerizar, porque se deshacen de la estructura y reducen mucho costo. Además, es muy difícil generar innovación en una estructura tan grande, lo cual deriva en una burocratización, y tener un área afuera permite tener respuestas innovadoras mucho más rápidas e ideas más baratas. De esta manera, quien pensó en comunicación puede pensar en producto, con equipos multidisciplinarios.


Ruptura de la cadena fordista y adaptación darwinista


-¿BBDO Argentina pone en práctica esa transformación comunicacional?
-Estamos en la etapa de la conversión, pero todas las agencias están en la etapa de la conversión. En ese sentido, estamos rompiendo con un modelo de funcionamiento interno que yo lo llamó “el modelo de la cadena de montaje fordista”: entra un brief que primero pasa por cuentas, luego entra a planning, en donde se hace un desmembramiento interno con conceptualización, después lo toma un equipo creativo y, por último, digital. Estamos rompiendo esto y generando equipos que hagan el trabajo desde cero y en conjunto, pero eso no es nada revolucionario, revolucionario sería hacerlo. La idea es que cuando un equipo creativo esté pensando no lo haga como uno solo, sino como un conjunto. Dicha situación implica una revolución interna, una apuesta por ese tipo de trabajos y también la incorporación de gente con nuevos skills.


-¿A quiénes sumaron para poner en marcha este proyecto?
-Estamos incorporando al tipo que más sabe de social media en Latinoamérica, que es Juan Ignacio Korman, un tipo que logramos birlárselo a empresas como Facebook. De esa forma, estamossumando equipos mixtos que vienen de áreas diferentes de la publicidad, y con los que no sólo hacemos publicidad, sino también diseño. A su vez, convocamos a Hernán Zamora, que venía de trabajar en la industria publicitaria y quienva a armar un equipo de siete u ocho personas. Ahí habrá gente que integra la agencia y gente que no, ya que solo va a entrar para proyectos y va a trabajar en paralelo al día a día. Todos los paradigmas se están rompiendo, todos están viendo cómo está cayendo lentamente para generar uno nuevo y el objetivo es retrasar el viejo modelo, el famoso cash cow (vaca lechera), para empezar un nuevo modelo de negocios.


-¿Qué sucederá con los medios?
-En breve, los canales de televisión, junto con los dispositivos móviles, van a poder generar contenidolinkeable entre la primera y la segundapantalla. Sin embargo, las agencias de publicidad fueron perdiendo su lugar y ahora son los medios los que generan contenido publicitario, tratando de ganar un dinero que se está yendo justamente de la publicidad. Es la teoría darwinista: no sobrevive ni el más fuerte ni el mejor, sino el que se adapta. Y nuestra adaptación pasa por la asociación. Tenemos una pequeña participación en 361°, lo cual es muy probable que vaya creciendo y que se convierta en una pata del grupo. Justamente eso fue lo que vinimos hablando con Pablo Abadía y con Coco Mujica, dueños de 361°. Es probable que la tengamos para que funcione en forma sinérgica con BBDO.


-En este nuevo marco publicitario, ¿qué balance hace de BBDO hasta la actualidad?
-En 2013 consolidamos haber generado ideas multiplataformas e hicimos trabajo real para clientes reales y con resultados. No se cuán sexy es, pero empezamos a generar sistemáticamente cierto tipo de trabajos que no son solo para televisión, es decir que hicimos ideas construidas sistemáticamente en el tiempo . Respecto a los highlights, ganamos Personal, que fue el pitch más importante de Argentina y en una gran categoría como lo es la tecnológica. Habiendo pasado el proceso de maduración después de 13 o 14 años, logramos tener un porfolio de 10 clientes. Esto nos permite tener a nuestros clientes “controlados” y vamos creciendo con cada uno de ellos.

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