Anomaly: Desviarse del orden común

Una agencia creada sobre el precepto de romper con todo lo que define a una agencia tradicional de publicidad puede sonar un tanto arriesgado, pero es un terreno sobre el que Anomaly se mueve con fluidez desde hace más de diez años. Un modelo de negocio diferente, talento diverso y flotante, así como derechos sobre la propiedad intelectual de las ideas, son algunos de los pilares en los que Anomaly construye su filosofía. Con seis oficinas alrededor del mundo, que incluyen una reciente apertura en Los Ángeles, la agencia también busca ser una de las precursoras en la eliminación de uno de los silos más relevantes de la industria norteamericana: el del mercado hispano. Para combatirlo, este año ha incorporado a Giovanni Villamar, ex Dieste; Mauricio Galván, ex d expósito, como responsables de la creatividad; y a Omar Quiñones, previamente en CP+B Miami, a cargo de la planificación estratégica. En esta entrevista, Carl Johnson, uno de sus socios fundadores, cuenta cómo es ser el protector de la cultura de Anomaly y demuestra por qué fue una de las figuras estelares entre los conferencistas de la última edición de El Ojo de Iberoamérica.

-¿Por qué Anomaly?
-Lo más importante que hicimos, probablemente, fue nombrar a la agencia. Muchas han usado el nombre de sus fundadores, o algún nombre loco que los distinga, pero creíamos que era mejor tener un nombre que represente lo que somos. En cierta forma, el nombre es la idea detrás de la compañía. Creíamos que la industria necesitaba algo distinto, entonces pensamos que, literalmente, debíamos crear una anomalía. En cierta forma, funciona porque el cliente sabe que cuando entra en un lugar que se llama Anomaly, va a obtener algo diferente a la norma. Es un intento de ser lo más claros posibles, sobre lo que representamos. Sentíamos que la industria tenía muchos silos, era muy estructurada, desactualizada, y que eso no nos gustaba. Lo que representamos era más importante que nuestros propios nombres.

-¿Cómo siguen siendo esa anomalía, a través de los años?
-Eso es básicamente mi trabajo. Asegurar que permanentemente estemos trabajando para ser una anomalía. Viene principalmente de nunca perder tu ambición. Crecer no siempre nos mantiene como una anomalía. A veces rechazamos negocios, porque simplemente nos harán más grandes, pero no mejores. Es una combinación de mantener la ambición y un sentido de paranoia. Estar un poco arruinados y pensar continuamente si somos lo suficientemente buenos, progresivos, o si somos débiles. Hay una presión constante sobre nosotros mismos para seguir avanzando. Obviamente, no le contamos a todo el mundo dónde creemos que somos débiles, pero somos bastante brutales internamente con nosotros mismos. Sabemos cuándo somos buenos y cuándo no. Creo que se necesita de ese hambre y ese deseo, para seguir mejorando. El mundo sigue cambiando, e incluso cuando las cosas están muy bien, como lo están para nosotros en este momento, necesitas cerrar la puerta, mirar a los demás a los ojos y decir: “sí, sabemos que vamos genial, pero podríamos ser mejores en estas áreas”. Hay personas que son realmente buenas, pero en algún momento se tornan complacientes, satisfechas, por lo que no serán geniales por mucho tiempo. Es por eso que nos estamos empujando constantemente.

-¿Cómo traslada la cultura de la agencia a toda la compañía?
-Mucha comunicación interna. Cada vez que alguien se suma a la agencia en Nueva York, que es la oficina más grande, se le entregan credenciales de presentación para que entiendan cuál es nuestra ambición. Allí, dice explícitamente que nuestro objetivo es ser la agencia de cambio de la industria. No dice que queremos ser la más grande, sino la que cambie. Les dicen eso cuando ingresan y en cada chance que tenemos lo reforzamos. Tuvimos una reunión grande con todo el staff en Nueva York, en la que básicamente dije que somos muy buenos pero que todavía no somos geniales, y luego expliqué dónde vamos a empujar con más fuerza. Se trata de tener una gran consciencia propia. Tienes que tener una gran ambición, y ser brutal en la forma en la que llegas allí, y luego debes comunicar repetidamente. Pero la buena noticia es que es una misión inspiradora, si eres parte del staff. Es mucho más inspiradora que la de “debes hacer más dinero”. Tenemos que lograr que nuestro equipo alcance su máximo potencial, que rompa barreras, redefina los límites. De esa forma, se logra tener al mejor talento altamente motivado. Si consigues eso, lograrás ser tan grande como quieras.

-¿Qué se necesita para ser genial?
-Creo que la medida de lo genial es que cuando se escriba la historia de la industria, debes merecer un capítulo. Cuando miren 20, 30 años atrás, necesitas definir de alguna forma la industria. Ser bastante bueno o exitoso no es de lo que estoy hablando. Nos gustaría cambiar la industria, estar a la vanguardia. Si esa es la vara, ese es el nivel al que queremos llegar. Todo el mundo trabaja muy duro en una agencia. Es un trabajo divertido, pero también es muy duro. Si vas a renunciar 12 horas de tu día, tiene que ser para algo especial. Entonces estoy obsesionado con que lo que hagamos acá sea algo especial. La forma de hacerlo es tener mucha ambición e ir tras ello. Si tu objetivo es hacer algo tan bueno que te convierta en parte de la historia de la industria, eso es valioso. Tenía una agencia en Londres, que era muy buena y la vendí a TBWA. Vine a Nueva York, y luego me retiré y me fui a Australia cuando pasó el 9/11. Me tomé dos años fuera del negocio, así que para abandonar Australia, las playas y el sol, necesitaba ser por algo especial, que valiera la pena, que me emocionara y me enseñara algo todos los días. Es por eso que buscamos siempre ser una agencia de cambio para toda la industria. Eso es algo muy difícil, tienes que estar amasando y estirando, eso lo hace excitante e interesante, y hace que funcione.

-¿Cómo es el modelo de Anomaly?
-Hay algunas cosas que hacemos, que suenan muy simples y que pueden ser más o menos diferenciadoras en distintas partes del mundo, pero son cosas que pensamos que están realmente mal en la industria. La primera, es el hecho de que haya tantos silos: agencia de publicidad, de diseño, digital, de innovación, de experiencia. En este nuevo mundo en el que las ideas viajan y se expanden en plataformas transversales, nos parece que esa forma de pensar es muy anticuada, y que las buenas ideas fluyen y a veces mueren en un lugar diferente. Lo más importante para nosotros es que vamos a recomendar la mejor solución para un cliente, cualquiera sea la solución. Si la respuesta es un aviso, lo será, pero si es una nueva estrategia de distribución, o packaging, también lo recomendaremos. Una de las grandes diferencias es que tenemos una mente abierta, acerca de cuál puede ser la respuesta correcta, mientras que si eres una agencia de publicidad, le vas a decir al cliente que la respuesta es un aviso, porque es lo que debes hacer por su negocio. Tenemos un gran conjunto de habilidades diversificadas, porque no nos interesa dar otra respuesta que no sea la correcta.

-Pero, ¿esto no es algo que las agencias más tradicionales también intentan hacer?
-Todos pueden decirlo pero simplemente no pueden hacerlo. No creo que nosotros tengamos un pensamiento que sea completamente diferente, solo creo que nosotros podemos realmente hacerlo. Las agencias dentro de los holdings no tienen permitido hacerlo, tienen demasiada historia para desandar. Tienen mucho ego, por lo que creen que la publicidad es lo mejor, cuando, en realidad, la respuesta puede ser un desarrollo tecnológico o un producto. Además, cuando un holding reúne a un equipo de múltiples agencias, allí también todos están peleando por dinero y por cómo se dividirá ese fee. Si fuera un examen teórico, mucha gente tendría la respuesta correcta, pero no lo pueden llevar a la práctica. Es un cúmulo de cuestiones que lo afectan. Otra diferencia, por ejemplo, es que no trabajamos con planillas de horas, las odiamos porque son esencialmente una mentira. Basamos nuestro precio en lo que creemos que es justo pedir, según lo que vale para el cliente. Si haces una planilla de horas, te obligas a agregar más y más gente al equipo y tomarte la mayor cantidad de tiempo posible. Eso es lo opuesto a lo que nuestro cliente quiere. Prácticamente ninguna agencia puede eliminar la planilla de horas, porque todos han estado encerrados durante décadas en la práctica de acumular horas, de la que no pueden salir. Mientras tanto, tenemos a algunas de las marcas más grandes e importantes de todo el mundo y utilizamos en nuestros acuerdos una compensación basada en valor; y para hacerlo funcionar realmente, luego entregamos bonos de desempeño, donde apostamos sobre si tendremos éxito o no. Explícitamente les decimos a nuestros clientes que nos gustaría ser la agencia más cara con la que hayan trabajado, pero al mismo tiempo la que tenga la mejor relación precio- calidad.

-¿Cómo está fundamentado ese modelo basado en valor?
-La mejor relación precio-calidad, significa que hemos acordado con el cliente cuáles son los objetivos de negocio y hemos definido un set de KPIs, antes de empezar. Luego, apostamos un 15 o 20%, o más, de nuestro fee anual, lo que significa que podemos terminar trabajando por nada durante todo el año, o podemos tener un gran margen si tenemos éxito. Básicamente, estamos apostando en donde somos mejores y en donde merecemos dinero extra. La mayoría de las agencias dentro de los holdings, no se pueden permitir ser tan entrepreneurial, y lo que desesperadamente están intentando hacer es asegurar una base, proteger lo malo, y nosotros estamos viendo la forma de expandir lo bueno. Esa es la diferencia psicológica. Ellos buscan minimizar talento, cuando nosotros buscamos maximizar oportunidades.

-¿Qué otros factores destaca en el modelo de Anomaly?
-Otra de las cosas, es que tenemos un compromiso con la propiedad intelectual. Por razones culturales y para asegurarnos de que la agencia se comporte en su máxima versión emprendedora posible, especulamos con nuestro dinero, invirtiendo en ideas que, en general, hacemos con gente de afuera, y que, como la mayoría de los productos nuevos, fallan. Pero, básicamente, creemos que si quieres ser un entrepreneur, tienes que tomar riesgos; y si los tomas, tienes que estar preparado para perder, mucho. Se trata de combinar la honestidad acerca de cuál debe ser la respuesta, acerca de cómo queremos cobrar, abrazar el “entrepreneurialismo” y crear una energía diferente de la que hay en las demás agencias. No estoy diciendo que seamos la mejor agencia del mundo, solo que tenemos claridad de hacia dónde estamos yendo y gran convicción sobre lo que estamos haciendo, y creemos en eso en un 100%. Podemos discutir fuertemente nuestros puntos porque pensamos que estamos diciendo la verdad.

-¿Cuáles son los desafíos a los que se enfrentan con este modelo?
-Cuando empezamos, pensamos que íbamos a tener clientes que no querrían hacer esto, pero nunca hemos perdido ni un cliente debido a nuestro enfoque de negocio. De hecho, hemos ganado muchos más, porque estamos más preparados para respaldarnos. Empezaron diciendo, “qué quiere decir no trabajar con planilla de horas”, y al final, le estaban sugiriendo nuestro enfoque a otras agencias. Esperaba que, por ejemplo, si íbamos a un pitch, probablemente no lo ganáramos debido a esto, pero nunca nos pasó.