Accenture Interactive: El factor Accenture

Ezequiel Arslanian, Managing Director de Accenture Interactive Hispanoamérica.

<p>Ezequiel Arslanian, Managing Director de Accenture Interactive Hispanoamérica.</p>

Con metas ambiciosas de liderazgo toma forma el negocio de Accenture en el mundo de las ideas. Todos hablan del rol de las consultoras, pero pocos se animan a pronosticar el impacto que tendrá en el negocio de la publicidad. En esta nota, LatinSpots presenta todos los detalles de lo que pretende Accenture Interactive y su líder Ezequiel Arslanian.

-¿Cuál es el proyecto de trabajo de Accenture Interactive?
-El nuevo proyecto de Accenture se ha instalado en todo el mundo, y ahora empieza a desarrollarse en la región: Chile, Colombia, Perú y Argentina. En Brasil ya está más avanzado, de hecho fue la piedra principal de Latinoamérica, lo que llamamos HSA, que es Hispanic South America. Creemos que hubo una transferencia de valor muy grande de lo que es el discurso y el mensaje del lenguaje publicitario como unidireccional hacia la experiencia de uso. Creemos que hoy la gente se vincula y genera relación con las marcas no por lo que dice, sino por el uso de su servicio y producto. Accenture Interactive está parada en esa creencia, en esa plataforma y trabaja sobre eso, con valores agregados muy fuertes: un profundo conocimiento del negocio de los clientes de hace muchos años. Accenture es una compañía que trabaja con pocos clientes a muy largo plazo y de manera muy profunda y tiene mucho conocimiento del modelo de negocio de sus clientes. El otro valor muy importante es el de la tecnología. Maneja niveles de herramienta de muy alta tecnología y de alto impacto en términos de resultado, con las empresas tecnológicas más grandes del mundo, como Microsoft. Hoy tenemos herramientas que le pueden competir a las empresas tecnológicas número 1 del mundo.


-¿Con Google o Facebook, por ejemplo?
-Podemos competir con Amazon, IBM, Oracle,  Facebook, Google... Y de hecho, es tan así que hasta trabajamos en sociedad con muchos de ellos para proyectos en conjunto. Entonces, a este conocimiento del negocio, más el manejo de la tecnología, sumando un perfil de agencia que tiene que ver con la creatividad, lo estratégico, con esta mirada más antropológica, como lo llamo yo, que es poner al consumidor en el centro de la escena, se arma una propuesta de valor que, para mí, hoy no tiene competencia.


-¿Qué servicios exactamente está ofreciendo Accenture Interactive?
-Vamos a hacer foco en el costumer experience, que es toda la experiencia de uso de un producto o servicio desde el lado de la gente. Se quiere cambiar la manera como alguien compra un auto, podemos mejorar toda esa experiencia. Se quiere cambiar la manera en que alguién viaja en avión, cambiamos toda la experiencia. Y “toda la experiencia” es la experiencia entera. Desde el momento que el tipo se levanta, necesita comprar un pasaje para volar, hasta que llega al avión, se sube, vuela y tiene que volver, y luego volver a comprar un pasaje. Toda esa experiencia, que se llama costumer journey podemos mejorarla, evolucionarla, digitalizarla, y hacerla muchísimo más moderna, y mejorar el vínculo entre la marca y la gente.


-Es decir, la construcción de marca desde la experiencia…
-Sí. Cuando hablamos de Netflix, Google o Airbnb, son todas empresas posicionadas en el costumer experience, en que la fidelidad y simpatía de la gente con la marca no pasa por lo que nos cuenta Google o Airbnb, sino por el uso. Usamos Airbnb o Netflix y la experiencia de haber usado esas plataformas hace que las evaluemos como buenas, y que después las recomendemos. Las empresas valen lo que valen, y están en los rankings que están, básicamente, por esa experiencia de uso y por la cantidad de dinero que manejan. Nos enfocamos en eso. Y además tenemos un valor adicional. Todas nuestras propuestas generalmente están sustentadas en un modelo de negocio de ROI, de recuperación de inversión. Le dijimos al cliente “hay que invertir X cantidad de presupuesto para cambiar toda la experiencia, porque son experiencias bastante grandes, integrales y caras”.  Le presentamos un modelo de negocio que le muestra cómo esa inversión va a volver en revenue a los clientes. Por lo cual, son modelos como muy cerrados.


-¿Cómo se hace para que sea ágil una empresa del porte que tiene Accenture?
-Hasta ahora lo que me demostró es que es súper ágil porque no tienen temor a tomar decisiones. Cuando hay que tomar una decisión y no hay una estructura que te acompañe en términos de aprobación, inversión, contratación es donde se ralentiza y se hace imposible cualquier tipo de disrupción e innovación. El tamaño de la estructura no importa si los que tienen que tomar las decisiones hacen posible que las cosas ocurran. Lo que ocurre en la industria publicitaria es que los que manejan la industria, los dueños de los grupos no terminan de dejar que las cosas ocurran. Están agarrados a los modelos que funcionaban antes, tratando de no perder la última competitividad que les queda, cuando en realidad lo que tendrían que hacer es una revolución,  que nadie se anima a hacerlo. Esto es ADN puro, no tiene que ver con el jefe de turno, sino con la cultura de las compañías. Accenture es una compañía que tuvo una debacle tremenda en 2008, por el tema de Andersen Consulting y resurgió de las cenizas en pocos años. Es la cultura, que no tiene miedo a tomar decisiones y hacer que las cosas ocurran.


-¿Cómo trabajan juntas, Accenture y Accenture Interactive?
-Accenture es una compañía global de verdad, si se necesita gente de cualquier país del mundo trabajando en un proyecto y lo tenes de manera inmediata. Los proyectos son globales, todos somos globales, más allá de nuestra responsabilidad con la región. Es una misma compañía con un montón de actividades y capabilities diferentes.


-Desde lo operativo, ¿tienen todos los mismos clientes?
-Accenture se divide por industrias, esas industrias trabajan con clientes, a largo plazo, y nosotros trabajamos con esos mismos clientes. Un 90% de los clientes del mundo trabajan o trabajaron con Accenture. Ahora, para abrir una oportunidad de un cliente que no es actual de Accenture, hay toda una serie de análisis que hay que hacer, que realmente sea un negocio a largo plazo, que se puede profundizar en la relación, porque son las variables que sustentan el negocio, que realmente se pueda hacer un buen deal para  que ganen las dos partes. Es muy raro que nosotros entremos en proyectos in and out, como por ejemplo, ahora se está trabajando mucho en las agencias.


Competidores o complementares


-¿Cree que las agencias se van a ver amenzadas por la competencia con Accenture Interactive?
-No vamos a competir, sino que lejos de competir, vamos a complementar. Y no vamos a competir por razones, que pueden ser básicas, como decir que no hacemos publicidad, más allá de que estemos comprando agencias de publicidad en el mundo, pero hoy no estamos parados en el relato “propaganda”, por decirlo de alguna manera; hasta un nivel más paradigmáticas que es el de los costos. Accenture maneja un nivel de princing que no es el de las agencias. Entonces, claramente, cuando un cliente elige Accenture elige trabajar con Accenture, y cuando un cliente no elige Accenture, claramente, está eligiendo no trabajar con Accenture. La verdad, no competimos, y el mejor ejemplo es que hoy tengo casi 20 oportunidades de negocio abiertas, siendo un 30% o 40% de ellas en la etapa de pre firma de contratos y en ninguno competí con una agencia, sino contra otro tipo de empresas. Y agrego algo más: todas tienen sus agencias y en todas queremos trabajar con las agencias, y estamos dispuestos y podemos y conviene que trabajemos con las agencias, por lo cual, para mí no vamos a competir. Vamos a complementarnos, lo cual también me parece que está bien, porque me parece que tiene que ver con una cuestión de nicho.


-R/GA incorporó a Saneel Radia como Global Head of Business Transformation para justamente hacer consultoría y transformación de negocios…
-Un poco lo que está pasando es esto de consultor-agencia. Las agencias pasándose a consultoras, las consultoras ubicándose en el mundo de las agencias. Lo que está pasando es que la tecnología revolucionó todos los modelos de negocio, no solo el publicitario. Sergio Kaufman siempre habla de que en las industrias se está generando cierta disrupción. En las charlas con nuestros clientes siempre digo lo mismo, a todos los rubros, que hoy no sabemos si nos barre el 25% de nuestro market share una empresa que ni siquiera esperábamos que se dedicaría al rubro automotor, por ejemplo. Históricamente sabíamos cuáles eran nuestros competidores, competencia directa, indirecta, hacer las matrices... hoy se puede estar en cualquier lado porque justamente lo que hizo la tecnología fue democratizar  todo. Entonces, gente disruptiva, con capacidad, acceso a fondos empieza a competir y pueden sacarte un 20% de tu porción de mercado en un año. Y vuelvo a repetir, tenemos miles de ejemplos desde Netflix, Airbnb, los clásicos que todos nombran porque es real. Y les va a pasar a las automotrices, a las cadenas de hoteles, a los cruceros... por eso valoro la industria creativa, porque un tipo como Richard Branson (magnate inglés, fundador del Virgin Group) con su nivel de creatividad y fortuna, y acceso a capitales, inventa una compañía en un año de cualquier cosa que alguien crea interesante, o le convenga y le parezca que está bueno. A Mark Zuckerberg, lo que menos le importa es Facebook. Con Google pasa lo mismo. Amazon, ni hablar. Jeff Bezos (Fundador de Amazon) es un tipo que no para de sorprender al mercado por el nivel de innovación, flexibilidad y rapidez con que genera sus modelos de negocio. Con las agencias y consultoras está pasando lo mismo, todos tratando de buscar un nicho para seguir siendo rentables y ver si funciona. Hay empresas mejor paradas, empresas peor paradas. Las empresas que mayor tecnología manejen, que mejor talento tengan, y que más flexibles sean, mejores resultados tendrán.


-¿Cuál sería entonces el diferencial entre R/GA y Accenture Interactive, por ejemplo?
-Creo que en términos de modelo de negocio somos parecidos. Lo que diferencia a Accenture de R/GA es el nivel de propuesta de valor del conocimiento del negocio, manejo de la tecnología, más el creative strategy. Lo que le da cierto handicap a Accenture es la cantidad de casos y experiencia de años que venimos trabajando con los clientes. R/GA es una compañía que pasó por diferentes etapas, evolucionando de diferentes maneras. Lograron ubicarse en un lugar súper interesante y que les va muy bien. Están más asociados al mundo publicitario que Accenture, y queremos  despegarnos del mundo publicitario en ese sentido. En términos de propuesta de valor, me parece que tenemos más años de experiencia, más conocimiento del negocio y de los clientes que R/GA.


-¿Cuál es la diferencia entre el trabajo que entregan ustedes y el de una agencia?
-Entregamos el trabajo estratégico y además los prototipos, y hacemos la herramienta e implementamos. La medimos y volvemos a empezar. O sea, hacemos el proceso entero. No es más esa cosa de consultoría de antes. Y tenemos ingenieros, gente en robótica, en inteligencia artificial, y estamos desarrollando herramientas propias y de Analytics.


-Todo lo que contas parece que están orientados en grandes clientes. ¿Hay también espacio para clientes más chicos?
-Grandes clientes, pero sobre todo, proyectos que sean transformacionales. Es decir, proyectos que realmente generen un cambio en el negocio de nuestros clientes. Porque sino, no se va a ver el valor real de Accenture. Te va a parecer caro, te va a parecer que no es el socio que necesitas en este momento, porque no somos tan tácticos, porque no somos tan expeditivos en la implementación de las cosas, sino que buscamos proyecto más profundos y de mayor impacto. Estamos trabajando en una transformación digital de una aerolínea global, que estamos nosotros operando desde acá una de las bases, y la inversión que están haciendo es una mega inversión. En cinco años su ROI se multiplica por 20. Ese es un socio de verdad.


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