Domenico Massareto: Desafío sin límites

Domenico Massareto empezó en la publicidad hace 20 años, trabajando con lo digital. Es uno de los profesionales más destacado del mercado brasileño. Fundó su propia agencia digital, ID, luego incorporada por la red TBWA. Ahora en un movimiento inédito en el mercado brasileño asumió el liderazgo creativo de Publicis, como CCO. No deja de ser un mensaje al mercado. Nunca antes en Brasil una agencia del porte de Publicis, Top 10 del mercado local, había elegido a un profesional de innovación y digital, experto en tecnología, como su máximo líder para llevar adelante la tarea de atender a un amplio portafolio de clientes. En entrevista con LatinSpots, Massareto hace un balance de sus seis meses en Publicis, analizando las distintas variables de la industria creativa brasileña y el significado de la apuesta por un liderazgo innovador.

-Distintos referentes de la entonces llamada Era Digital como Igor Puga, Eco Moliterno y usted lideran ahora empresas que no nacieron digitales. Igor (ex DM9) en la comunicación del banco Santander, Eco (ex Africa) en la consultora Accenture, y usted, en el área creativa de una agencia como Publicis. ¿Qué significado tienen esos movimientos para la industria creativa?
-Es curioso pensar que estamos en una industria que busca todo el tiempo la innovación. Consumimos información, buscamos nuevas referencias, vamos todos los años a Cannes, miramos los festivales de innovación, como el SXSW, pero todos esos profesionales estamos haciendo digital desde hace 20 años. Que curioso es pensar que Publicis es la primera agencia del grupo de las 10 más grandes de Brasil que pone en la silla de CCO a un profesional con un background digital como el mío. Cuando pensamos en los 20 años que el mercado llevó para hacer una disrupción como esta, no parece tan agresivo e innovador como la presión que nos ponemos cuando estamos trabajando para nuestros clientes. Es curioso como tenemos una industria que innova mucho hacia fuera, pero tan poco hacia adentro. Ya probamos muchos modelos, y me parece que estamos empezando a darnos cuenta de que la transformación solo va a ocurrir cuando esta mentalidad esté instalada por los liderazgos y en áreas clave. Más allá de que me parece muy bueno que esté ocurriendo, por otro lado, considero que es un momento que tardó mucho en llegar.

-¿Cuál es la gran ventaja de tener completamente incorporada esa cultura digital, a la hora de liderar los procesos creativos de una agencia del porte de Publicis? ¿Es fácil hacer la transición hacia un modelo de negocios que no esté tan apoyado en compra de medios? 
-Pasé los últimos diez años trabajando en una agencia digital, que operaba dentro de un modelo independiente del modelo clásico de medios. Eso me forzó a crear de otra manera, me hizo moldear el proceso creativo para que fuera más eficiente y mensurable, y menos etéreo o impalpable. Lo contrario es mucho más difícil. Si hubiera trabajado toda la vida en procesos no relacionados directamente al esfuerzo creativo, sino a otro tipo de beneficio de remuneración, como el modelo apoyado en compra de medios, esa transición sería más difícil. En mi caso, fue más fácil. Todo lo que necesito hacer es poner el mindset de un trabajo creativo. Estos seis meses fueron un laboratorio interesante para poner en práctica esa visión de eficiencia creativa, independientemente de los medios.

-Usted dejó a Lew LaraTBWA como Director de Innovación y fue a Publicis, como CCO. ¿Cuáles son las principales diferencias de responsabilidad entre los dos puestos en las grandes agencias?
-La nomenclatura del cargo es lo que menos importa. Así construí toda mi carrera, sabiendo que se necesitaba lograr objetivos, hacer cosas en las que la calidad del producto y servicio importaba, por sobre las nomenclaturas que creamos puertas adentro. Toda mi carrera estuve saltando del online al offline, hice un poco de las dos cosas, y ese último puesto como Director de innovación en TBWA fue un intento que duró seis meses oficialmente. Hasta que se establezca un nuevo formato de publicidad, agencia y operación vamos a chocarnos contra esos intentos y cambios para hacer distinto las cosas puertas adentro de la agencia. Desde el punto de vista del cliente, existe una necesidad mucho más grande de solución, una mirada mucho más hacia la resolución que hacia cómo se hizo o se logró la solución dentro de la agencia. No creo que sea la nomenclatura la que defina nada. Ahora, sin dudas, el cargo de CCO es importante dentro de la estructura de cualquier agencia. Incluso porque, independientemente del área, lo que vendemos es un producto creativo, entonces, es obvio que cuanto más instalada esté en los procesos claves de la agencia una mentalidad digital, de disrupción o de un enfoque en un producto más moderno, mayor será la posibilidad de que impacte el producto de la empresa.

-¿Cómo vienen siendo esos meses desde su llegada a Publicis?
-Fue un periodo atípico por algunos motivos. El primero es que 2016 fue un año relativamente difícil para los negocios, con los anunciantes preocupados, un poco tímidos y recelosos acerca de la estabilidad económica. Y, curiosamente, a fines de 2016, que fue cuando vine para acá– llegué en noviembre–, el mercado, por algún motivo, estaba agitado. Entonces tuvimos un cambio de año muy atípico e intenso. Entonces, el cambio de año, en el receso entre Navidad y año nuevo, la agencia estaba trabajando mucho, después en Carnaval también estábamos a todo vapor, con muchos concursos ocurriendo al mismo tiempo.

-Ganaron una de los concursos más importantes, que fue Bradesco...
-Lo interesante fue que desde que conocimos a Bradesco, como prospect hasta el lanzamiento de nuestra primera campaña el mes pasado, fue un trabajo integrado, que tuvo la mentalidad digital y que se comprobó con métricas ser un trabajo eficiente, también desde el punto de vista digital. Durante mayo en el Leaderboard Brasil de YouTube, que mide los videos más vistos, considerando algunos criterios de eficiencia, tres de los ocho videos más vistos eran de la campaña de lanzamiento que hicimos para Bradesco.

-¿Cómo están organizados para atenderlos?
-Estamos trabajando de manera integrada, con todas las disciplinas, y todos muy empeñados porque es un cliente exigente y con mucho criterio. Pero lo bueno, hablando específicamente del trabajo creativo, es que escribimos guiones y pensamos visualmente cada película para cada plataforma. Entonces, teníamos un guión pensado, escrito y creado para TV, otro para YouTube, y otro para Facebook, teniendo en cuenta todas las mejores prácticas de cada plataforma para que lograra una buena performance. No sentí ninguna resistencia de la agencia. Publicis ya es una agencia con una cantidad impresionante de trabajos en lo digital, que me sorprendió positivamente. Tiene mucho skill digital dentro de su estructura.

-¿Cuáles cree que serán sus mayores desafíos?
-El desafío es el cambio de cultura corporativa. Mi última experiencia fue conducir durante diez años mi propio negocio (la agencia digital ID, comprada por el grupo TBWA), que, además de tener una cultura que ayudé a fundar, hice todo el mantenimiento de ese proceso en una estructura mucho menor. La dificultad es de magnitud, una vez que el equipo es muy grande y cada cambio o intento de hacer las cosas de otra manera, hay que movilizar a mucha gente. Resumiendo: Es un desafío de cultura y hacer que muchas personas entiendan que, de ahora en adelante, las cosas se harán de otra manera. Viene funcionando. Hemos obtenido buenos resultados para los clientes de la casa, iniciativas integradas o campañas que son fundamentalmente digitales.

-Además del desafío de la cultura está el de lidiar con las nuevas generaciones que tienen otra visión sobre el trabajo de publicista…
-Hay un desafío multidimensional. La noción de carrera y la relación profesional de los jóvenes hoy es un poco distinta a la mía, ya que soy generación X. Más allá de ser un poco más suelto por ser publicista y creativo, tenía una visión de carrera y los pasos que debería seguir, personas con las que quería trabajar y cómo quería escalar dentro de la jerarquía de las compañías y de las agencias en que trabajé. Hoy, el mindset es un poco distinto. La gente busca otras cosas, cuando hablamos de un ambiente profesional. Es una realidad que tenemos que afrontar porque no podemos ir en contra de los jóvenes. Otra cuestión es que antes el CCO tenía que moldear el trabajo creativo de la agencia para que fuera el trabajo más creativo de una región, de su ciudad, de su mercado. O el más creativo del país, dentro de una industria específica. Hoy el CCO compite con todo el mundo. Una vez que el escenario de medios mundial está dominado por dos grandes players, como Google y Facebook, y que el consumidor está conectado en el celular todo el día, el producto creativo compite con todo lo que el mundo está produciendo. Todo lo que personas como nosotros, que vivimos de la actividad creativa, estamos produciendo el consumidor y gente de contenido está produciendo también. Luego, esa búsqueda por relevancia es mucho más difícil e, incluso, más cruel, intentar movilizar un grupo de 20, 30, 40, 50 creativos para intentar competir con todas esas ideas, por las cuales somos impactados todos los días.

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