Y&R Argentina: Cómo llegar a la audiencia

Santiago Olivera, CEO de Y&R Buenos Aires.

<p><span>Santiago Olivera, CEO de Y&R Buenos Aires.</span></p>

La llegada de Santiago Olivera a Y&R Buenos Aires, en octubre del año pasado como CEO representó un nuevo capítulo en la historia de la agencia, en el marco de las transformaciones planteadas por John Lynn (CEO para Latinoamérica) en sus operaciones en la región. “La red está activa, con ganas de moverse. John le está poniendo mucha garra a la región. Hizo muchos cambios antes de que yo entrara, y lo comprobé. Hay una energía positiva y estoy sorprendido porque es una agencia con una forma de trabajar súper eficiente”, afirma Santiago, en entrevista con LatinSpots.

Son muchos los desafíos que tiene por delante, en el trabajo con marcas como Movistar, Danone, Musimundo, Miller, Schneider, Clarín, entre otras. Su mayor objetivo es que Y&R recupere el liderazgo creativo que siempre la caracterizó. “Desde fines de los años 80, Y&R fue una de las mejores agencias de Argentina. A mí lo que me interesa es que Y&R recupere ese liderazgo”, remarca Santiago. Para lograrlo, el creativo ya estableció una meta clara. “Lo que debería pasar es que de acá a 2020, tengamos a los anunciantes y profesionales queriendo trabajar con nosotros. El objetivo es corregir la dirección hacia la cual iba Y&R, y eso es la parte más compleja. No es fácil después de 25, 30 años decidir un rumbo, empezar a correrlo porque hay que probar estructuras y procesos. Desde la nueva gestión, hay una nueva orientación a ser más eficientes en un aspecto general, en la reestructuración de los equipos, en el modo de trabajar, en los procesos, en la mecánica, la integración y las miradas distintas que se han integrado en el último tiempo, con un equipo muy joven, que trae incorporada la mirada del usuario, y que se junta a otra gente que tiene un seniority enorme. Eso nos ha dado una frescura muy sólida. Lo que tiene Y&R en Buenos Aires es una herencia y un ADN, que te ayuda a que eso suceda. Y se nota con todo”, afirma. A continuación, las palabras de Santiago Olivera.


-¿Hacia dónde pretende llevar a Y&R Buenos Aires? 
-Durante 30 años esta agencia fue líder, muy enfocada en dar un buen servicio creativo, de atención y planeamiento estratégico. Es una agencia integral, con una calidad de producción altísima, pero muy enfocada a lo que antes llamábamos ATL. El traspaso a un modelo de agencia más del siglo XXI fue lo que le costó. En Argentina, la primera década del siglo XXI fue la de “qué esta pasando?”. Pero a partir de 2010, cuando las agencias empezaron a moverse, a esta agencia le costó más. Ahora hay que correrla un poco y empezar a pensar que la solución, desde la comunicación, tiene que ser más de negocio, más agnóstica a los medios. algo que aquí costó implementarlo. Eso implica modificar algunos procesos, estructuras y talentos. Ese es el lugar hacia dónde estamos yendo. Pero lograrlo es lo más complicado, porque básicamente tenemos que entusiasmar a la gente. Hacer una propuesta y que se entusiasmen con esa propuesta, para ir lentamente modificando. Ahora si me preguntan hacia dónde pienso que deberían ir las agencias del futuro, no lo tengo muy claro. ¿La famosa discusión sobre las consultoras es una discusión válida? No sé si es válida, pero por lo menos es interesante, y aporta algo más a cómo deberían empezar a pensarse las agencias de cara al futuro y a qué lugar ir. Está claro que al lugar al que íbamos antes no va más. Tenemos que ir a otro lugar. Mientras entre todos nos pongamos las pilas y nos esforcemos por tratar de cambiar el rumbo, creo que vamos a terminar llegando, pero eso está por verse. Es como un camino que estamos andando todos a la vez, sin tener muy en claro el lugar a dónde vamos.


-¿Qué es exactamente lo que ya se logró?
-En esos cuatro primeros meses hicimos algunos cambios, reacomodamos algunas áreas, trajimos gente nueva, sobre todo con una mirada un poco más fresca desde lo creativo, que venían desde otro palo. Por ejemplo, Agustin Porris, que lo trajimos de Havas. Había abierto una agencia que se llamaba Hoy Buenos Aires, que tenía una mirada distinta del entregable a los anunciantes. Porris trajo un equipo nuevo y está a cargo de interactive e innovación, trabajando junto con planning, cuentas y creatividad. Trajimos a Bruno Macri y a Juani Martinez Cima como Directores Creativos. En realidad, los recuperamos porque habían sido una dupla durante cinco años aquí. La idea era también empezar a mover un poco procesos, estructuras y talentos. Estamos justamente en esa etapa. Ganamos la cuenta de Miller, nos llamaron muchos prospect, y eso es llamativo. Y&R tiene una marca muy poderosa, y lo comprobé en el día a día. Por lo menos todas las semanas recibimos el llamado de dos prospects.


-En términos personales, ¿qué implicó este ofrecimiento de John Lynn para liderar Y&R en Buenos Aires?
-La vida es larga, y tener la posibilidad, no de reiventarse porque no es una reinvención, sino de encarar un desafío tan grande, a esta altura de mi carrera, está bueno. Eso fue lo más atractivo. Lo que está por hacerse hay que hacerlo de una forma distinta, nunca antes hecha, porque no había sido necesario.Tiene que ver no solo con esta agencia en particular, sino también con toda una industria y una profesión, todo a la vez. Son esos desafíos que te mantienen vivo. “Cambiar el motor del avión, mientras volamos”, como dice Martín Sorrell, es atractivo, y dan ganas de hacerlo, sobre todo cuando ya habías empezado a dudar. ¿Debería irme a otra industria, hacer otras cosas? Para mí está bueno este momento. A la gente más joven con la que hablo, les cuesta entender lo que voy a decir ahora, pero desde que empecé a trabajar en publicidad, David Ratto, que era mi prócer de la publicidad, llevaba haciendo lo mismo que estaba haciendo hacía 35 años. Y durante mucho tiempo siguió haciendo lo mismo, no tenía grandes desafíos en términos de industria, de la profesión, de la disciplina. A nosotros nos cambió todo. Está genial este momento, está buenísimo ser parte de eso. Y que Y&R quiera ser protagonista de ese cambio y esa retransformación, es también muy bueno.


-Hoy hay muchos jugadores dando vuelta todo el tiempo. Nuevos desde lo  independiente, las consultoras, la tecnología...
-Lo que noto es que hay una partición, que está partido en dos. Los anunciantes necesitan del mundo de las agencias, sin importar que tipo de agencia es, y necesitan servicio, mucho servicio, servicio en general, que pueda resolver un montón de cosas que necesito todos los días. Y también proyectos, están muy enfocados en proyectos. Las agencias que más rápido identificaron su core de negocios son las que se asociaron al proyecto, que se pudieron acomodar a las agencias más chiquitas de  tipo boutique, que se agrandan y se achican en función de los proyectos, pero rápidamente se pudieron ir hacia ese lugar. Hay algunas que ni siquiera tienen departamentos de cuentas, sino que básicamente se articulan por proyectos. Me parece que es ese lado de la industria publicitaria que está más claro. El otro es el que está más confuso, con las agencias que no participan por proyecto, sino que están al lado de un cliente en forma permanente, en el mediano y largo plazo.


-¿En este último definirías a Y&R? 
-Me parece que Y&R siempre estuvo en los dos lados. Es una agencia que históricamente siempre pudo estar en los dos lugares, con una capacidad de respuesta para trabajar un proyecto chiquitito, mediano o grande, pero a su vez también podía dar un buen servicio. Y no lo digo por mi gestión, es lo que veía desde afuera. Cuando entré aquí, me sorprendí. Uno esperaría de una agencia grande que el servicio y las reacciones fueran un poco más lentos, y no es así. Nadie duda de su herencia creativa, pero no es una gran ganadora de premios históricamente. Porque pensaba la creatividad en función de las necesidades de los clientes, y no en beneficio de su propia marca. Esa herencia está buenísima, no era pensar “ganemos muchos premios para hacernos famosos”, sino “hagamos un buen laburo creativo porque a los clientes los va a beneficiar”. Esa fue la historia de Y&R, por eso para mí siempre estuvo en los dos lados. Ese ADN todavía está, y hay que aprovecharlo. 


-En estos primeros meses al frente de Y&R, ¿qué piden los clientes?
-Lo que más nos piden los clientes, tanto aquí como en el resto de las agencias, es que volvamos a tomar el liderazgo en la definición de las estrategias del pensamiento y de la creatividad como siempre fue, históricamente. Las agencias eran las agencias de publicidad. Las agencias creativas eran las que tenían el liderazgo, y eso se desdibujó desde que se separaron las centrales de medios y aparecieron las consultoras de marca. Fue ahí que se empezó a cuestionar el liderazgo de las agencias. Lo que nos están pidiendo es que volvamos a recuperar ese liderazgo. Lo difícil es que para recuperarlo se necesitan dos cosas. La industria publicitaria se juniorizó bastante y eso va en contra de portar ese liderazgo. Necesitamos volver a tener mucho seniority para poder asumirlo de nuevo. Por otro lado, se necesita un conocimiento nuevo. No un conocimiento de las herramientas de comunicación, no ver como funciona un banner o cuál es la lógica de Twitter, sino cómo hacemos nosotros, en el siglo XXI, para poder llegar a las audiencias a las que necesitamos llegar, de la forma que tenemos que llegar, y que la comunicación o los negocios de nuestros anunciantes vuelvan a ser relevantes. Todo ese saber no está claro quién lo tiene hoy. Los anunciantes lo están buscando porque no lo tienen. Antes lo tenían las agencias de publicidad, ahora no lo tienen, y lo que nos están pidiendo es “necesito que lo recuperes porque me solucionarías un problema, mientras no lo tengas y no me lo demuestres, me tengo que ir buscándolo por un montón de lugares”. El otro día estaba hablando con uno de nuestros clientes que decía que el problema más grande que tienen los anunciantes es que están perdidos, que el mundo del marketing está perdido, el marketing en general. Me decía, que necesitan que tomemos el liderazgo, y que los ayuden a ordenarse y a guiarse. Eso es lo que más nos piden, y no solo a Y&R, sino a la industria en general. 


-¿En los anunciantes, también hubo mucha juniorización?
-No tanto como en las agencias. Nos olvidamos cuando teníamos 30 años. Nuestros clientes brand managers tenían 30 años, pero eran de nuestra edad. Ahora tenemos 50 años y los brand managers tienen 30 años y nos parecen chicos. Lo  que pasó en los anunciantes es que hay más rotación que antes. De hecho, el CMO  ya no llega a los dos años en el puesto, y eso antes no pasaba. Uno de nuestros clientes es Agustin Mostany, quien es el hijo de Jorge Mostany, un histórico de Ford. Su apellido lo asocio directamente con Ford. Eso ahora no existe. Ya no hay históricos de las marcas. Y eso me parece mucho más problemático que la juniorización en los anunciantes. En las agencias hubo juniorización. Antes para llegar a ser Redactor Sénior o Redactor de Cuentas, se pasaba diez años trabajando en la industria. Ahora a los tres años ya son Directores Creativos.


El desafío de llegar a las audiencias


-¿Cómo ve el tema de la Inteligencia Artificial y la transformación de las agencias?
-Y&R fue la primera agencia de toda Argentina que tuvo correo electrónico interno, antes de que existiera el email. Siempre la tecnología va a ir avanzando, aunque nos resistamos. La Inteligencia Artificial es parte de eso. Para todo lo que pueda reemplazar, sobre todo para generar que los costos altos se vuelvan más bajos, la voy a aplicar, es inevitable, así piensa cualquier empresario. Muchas de las tareas que hace la gente hoy, la podría hacer la Inteligencia Artificial. No soy un fanático de la Inteligencia Artificial, pero el tema es que como industria tenemos un problema, y es que somos poco rentables. Entonces, en la optimización de costos, vamos a usar la tecnología que nos ayude. En el tema de la transformación de las agencias, de ir a otro lugar, lo que tenemos que tener en cuenta es la problemática que tienen los anunciantes. Durante 70 o 80 años, no pensábamos en cómo llegar a la gente, porque ya la teníamos. Lo único que pensábamos era qué le decíamos a la gente. El gran desafío que tuvieron las agencias durante 80 años era qué le digo a la gente. La discusión siempre era cómo hacer el mejor mensaje, cómo tocar la fibra más intima de las personas, cómo ser más creativo, más innovador, en el mensaje. Porque para llegar, llegábamos, ya lo sabíamos, no había que hacer mucho esfuerzo. El gran desafío que tenemos ahora es cómo llegamos. Me parece que seguimos con la inercia de pensar en el mensaje. Y escuchamos a los publicitarios un 99% del tiempo hablando del valor de las ideas. “Lo importante es una buena idea. Si tenemos una buena idea, genial”. Pero antes, si teníamos una buena idea, sabíamos que llegaba, pero ahora, puedo tener una buena idea, pero no sé si llega. Entonces, tenemos una doble discusión. Y la primera, que es cómo hacer para llegar a las audiencias, no la estamos teniendo, se la estamos dejando en manos de gente que no le interesa, y por eso tenemos los formatos publicitarios espantosos que tenemos ahora. Al que inventó el telemarketing no le importa nada su contenido. Lo que dice es que ahora le puede decir al anunciante si quiere llegar a 500 mil millones de personas, y lo hace llegar, con un banner horrible que le tapa el diario que una persona quiere leer online. Los que pensaron esos formatos no fueron John Hegarty, William Bernbach o David Droga, se lo dejamos a otros. Como publicitarios, nunca nos corrimos del lugar de pensar en la idea. Y lo que pasó en estos últimos 20 años es que las ideas ya no llegan solas, y alguien, que no somos nosotros, vino y se ocupó de cómo hacer que nuestros mensajes lleguen, y ahí tenemos un problema. Cuando hablo de transformación, me refiero a eso. Todos los que tienen más de 40 años se formaron en pensar el contenido, pero ¿por qué? Porque no había que pensar lo otro, ya llegábamos. Ahora no llegamos, entonces ¿cómo hacemos? El que se ocupó de crear los formatos para llegar es un tipo al que no le importa nada las ideas, entonces empezaron a aparecer todo lo que apareció. Lo que queremos hacer como industria es decir, bueno, ¿por qué no volvemos a poner el ojo ahí? ¿De qué forma podemos llegar a las audiencias, a los consumidores y a los posibles consumidores? Las agencias creativas no tuvimos ese pensamiento. Todo bien con la idea. A mí me encantaría hacer los comerciales que hicimos en los 60, 70, 80, 90. Pero antes, hacíamos un comercial y sabíamos que todo el mundo los iba a ver, y varias veces. Ahora no. Cuando todo el tiempo estamos discutiendo sobre Inteligencia Artificial, Realidad Aumentada, redes sociales, lo que se te ocurra, no es porque estamos encandilados con la tecnología, sino porque tenemos que ver cómo hacer para llegar de vuelta a los consumidores. Lo que estamos buscando es la respuesta a esa pregunta.


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