Luis Fernando Dugand: De planificar a experimentar

A comienzos de 2017, Luis Fernando Dugand asumió el desafío de convertirse en Director Regional de Planificación Estratégica de Y&R Latam (que desde hace un mes es VMLY&R Latam), consolidando así el deseo de crear un camino creativo para su vida que tuvo hace muchos años. Estudió Economía, pero siempre le atrajeron las industrias creativas. Tras algunos años, supo que la publicidad era el área en la que quería plasmar esa pasión. Por eso, estudió un posgrado de especialización en Marketing. Desde su rol como VP de Planning en Y&R Colombia, y luego a nivel regional, supo entrelazar las herramientas más relevantes de la economía con el planning y la creatividad de manera innovadora, logrando grandes resultados para la red. Este año, el líder regional estará presente en El Ojo de Iberoamérica, para brindar una conferencia en la que compartirá con todos los referentes de la industria su visión sobre la misma y para contar cómo, desde su rol, ha aplicado conocimientos de una industria en la otra, permitiendo tener nuevas perspectivas que favorecen al planning.

-¿Cómo fue pasar de la economía al planning?
-Anteriormente, trabajé en el mercado de capitales, pero siempre estuve atraído por las industrias creativas. Por eso, decidí hacer una especialización en Marketing que, al final, me dio nuevas perspectivas. Venía acostumbrado a la economía, donde todo es matemático, metódico y teórico. Viví varios años tratando de equilibrar el aspecto creativo con el aspecto metódico y matemático. En 2005, me encontré con el estudio BAV (Brand Asset Valuator, modelo con base en investigación de campo, propiedad de Y&R, que permite realizar diagnóstico y tomar decisiones para la gestión de la marca). Fue la primera vez que vi un esfuerzo desde el mundo del branding para reconciliarse con la academia y las matemáticas. Fue a través del BAV que me enamoré de este negocio. 

-¿Se imaginó alguna vez que iba a trabajar en esta industria?
-Siempre tuve una búsqueda personal alrededor del campo creativo. Incluso, tuve una banda de Blues durante muchos años. Durante un tiempo no lo vi de manera muy concreta desde la publicidad. Pero, de alguna forma, siempre supe que quería involucrarme más en áreas creativas.

-¿Qué herramientas de su carrera más le han servido para el Planning?
-La Economía te da estructura, y uno para el planning la necesita, además de vocación hacia el método, hacia la teoría. Las matemáticas, o más concretamente la econometría, me ha servido para transformar grandes preguntas en modelos matemáticos.

-¿Qué aporte le puede hacer la Economía al Planning y viceversa?
-Mi percepción es que a la publicidad le hace falta método y rigurosidad científica. Hay herramientas de agencia que muestran buenos avances. Pero, personalmente, pienso que falta rigor y método. Ese es el aporte de la Economía a la Publicidad. Por otro lado, la atmósfera bajo la cual se desenvuelve la economía es cuadriculada, y es necesario que los números encuentren vida en un ambiente creativo. La publicidad está mucho más cerca de donde pasan las cosas. Hay un meme que muestra que los economistas duramos un año buscando un modelo econométrico y un año explicando por qué no salió… En la publicidad uno ve expresados sus ideas, son tangibles. No se quedan en la fría expresión del número. 

-¿Cuál es la importancia del Planning hoy?
-La Planeación en términos generales está siendo muy revaluada. No solo en las agencias, sino en todas sus facetas. La actitud de planear en búsqueda de una ventaja competitiva sostenible está teniendo nuevamente valor. Ya nada se puede escribir en piedra. En mi opinión, el Planning debe pasar de hacer planes a hacer experimentos. Hoy la estrategia no es definitiva. Hoy la planeación es más un sentido de dirección que se experimenta en el tiempo. Cada vez tiene más sentido el concepto de experimentar que el de planear, pero la planeación  debe tener un método y un rigor, y ahí es donde vienen conceptos como la metodología Agile y el Mínimo Producto Viable.

-¿Hacia dónde evolucionaron las exigencias de los clientes?
-Los clientes hoy están exigiendo más liderazgo que en el pasado. Hace algunos años, el Scope of Work de una agencia se definía por una serie de actividades como TV, outdoor, print y otras más. Hoy, la expresión creativa tiene muchos más touchpoints de los que tenía en el pasado, aún continuando con medios tradicionales, pero incluyendo SEM y SEO, entre otros. El gran reto de los clientes es cómo liderar a quienes están involucrados en cada uno de los puntos. Las agencias tenemos que estar en la capacidad de liderar gente que trabaja con data science, medios y tecnología porque, definitivamente, el cliente hoy está invirtiendo más tiempo en coordinar y liderar a todos los especialistas que en hacer negocios. Esa es la gran expectativa ante las agencias: liderazgo a partir de la integración alrededor del negocio del cliente.

-¿Cuáles son los mayores desafíos del Planning de la red en Latinoamérica?
-Este punto tiene que ver con lo anterior y es “cómo liderar la diversidad”. Las agencias de publicidad usualmente atraen cierto tipo de talento. Hoy, llegó la hora de darle más matices a ese talento. Hoy, ese talento puede encontrarse en lo técnico, matemático,  sociológico, big data, small data, etc. El gran reto que tengo para liderar la región es cómo constituir un equipo diverso y estar abierto a diferentes matices dentro del concepto de creatividad. Años atrás, la misma era definida de manera muy monolítica. De hecho, siguen existiendo en las agencias “áreas de creatividad”. Creatividad no solo debería ser un área, sino el espíritu de toda la agencia. Existe la creatividad analítica, la creatividad tecnológica… Diversos tipos de creatividad que pueden abrirse a un ambiente mucho más diverso. La clave está en darle vida a todos los matices que pueda tener. 

-Si tuviera que hacer un repaso por sus años en Y&R, ¿cuáles han sido sus mayores errores y aciertos? ¿Qué aprendizajes destacaría?
-A mí no me importa fallar, lo que me importa es fallar rápido. Lo importante es tomar acciones. Ahí vuelvo al espíritu de la experimentación. Cuando fallamos rápido, aprendemos rápido. He experimentado frente al perfil de mi gente y eso me ha permitido tener el equipo que tengo hoy. Mi primer error fue tratar de encontrar planners que pudieran hacer “de todo”. Me enfoqué mucho en encontrar un matemático, psicólogo y antropólogo en una sola persona. Con el tiempo, vi que no tenía que encontrar todas esas especialidades en una sola persona, sino en un equipo. Hoy tenemos roles más específicos. Cada uno muy bueno en su especialidad, pero aún mejor cuando se trabaja en equipo. Otro error: creer que uno como líder tiene que ser el mejor. Uno tiene que trabajar con gente mejor que uno. Sé exactamente en qué son mejores que yo a cada persona que tengo hoy en mi equipo. Lo más importante es que todas esas habilidades jueguen en pro del equipo.

-La revolución digital ha cambiado la mayoría de las industrias. ¿Cómo ha afectado al mercado publicitario?
-La disrupción digital ha causado que los consumidores interactúen entre ellos de manera muy diferente al pasado, y que interactúen con las marcas de una forma distinta también. El primer reto para las agencias es a nivel de costos. Según un reporte de Farmer and Company, el precio que cobramos las agencias ha disminuido en los últimos años, y los precios bajos son característicos de un entorno comoditizado. Ahora tenemos que hacer muchas más cosas por el mismo valor, en parte por el entorno multimedios en el que vivimos. Así, una de las consecuencias es la comoditización de nuestra industria. En una industria comoditizada, cada vez puedo contratar menos recursos senior y tendré dificultad para atraer talento. Esta es la consecuencia más clara, y la que más me preocupa. El gran reto es ¿cómo justifico todas las inversiones que he hecho en el pasado y que ya no tienen mucho sentido? Estoy enfrentado a competidores mucho más ágiles: las compañías que nacieron digitales, que van a resultar mucho más competitivas dentro de una industria mucho más comoditizada. Un punto positivo: como agencias, tenemos la posibilidad de reivindicar la importancia del concepto de confianza. En esta época de la disrupción digital, tenemos que estar en el negocio de la confianza. Confianza es lo que sintió el señor Hilton al llamar al señor Draper, en Mad Men, al preguntarle si abría un hotel en Francia. ¿Cómo volvemos a ser business people talking to business people? Si no lo hacemos, vamos a correr el peligro de creer falsamente que la diferencia está en la técnica. El que se va a llevar el valor agregado será aquel capaz de generar la confianza en el cliente.

-¿Qué análisis hace del uso de data en la región?
-La data no es solo cuestión de pistola, es cuestión del pistolero. Los mejores países en data son los que tienen los mejores pistoleros. La data no es ventaja competitiva por sí misma: quien tiene a las mejores personas de data, tiene superioridad. Países como Colombia y Chile han sido referentes en este tema. Otros mercados están creciendo a muy buen ritmo, y Latam ha entendido la importancia de desarrollar un modelo de negocio exitoso que soporte la atracción de buen talento para la data: los mejores pistoleros.

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