Wunderman Thompson Argentina: Una nueva cultura en una nueva normalidad

Wunderman Thompson Argentina cerró un 2019 de grandes negocios y conquista de proyectos y clientes. Luego, comenzó el 2020 fusionando las oficinas locales de Wunderman y J. Walter Thompson, como parte del proceso iniciado por la red a fines de 2018 en todo el mundo. Recientemente, incorporaron a Natalia Benincasa como nueva CCO, para que Dani y Patán se enfoquen plenamente al liderazgo de la región. Tras consolidar una nueva cultura, uniendo creatividad, data, tecnología y ATL, la compañía se encontró con el escenario mundial de la pandemia que, como a todos, los llevó a redefinir prioridades. Victoria Cole, CEO de Wunderman Thompson Argentina; y Daniel Minaker, Chief Creative Officer Regional para Latinoamérica (junto a Patan Tarazaga que no pudo participar de la entrevista), cuentan que todo este proceso y el contar con un equipo afianzado, los hizo recibir este contexto bien parados, más allá de los desafíos que presentó la nueva normalidad. Además, destacan que, a pesar de la incertidumbre, el negocio con los clientes fluyó, transformando a la relación con ellos en una más humana y de más confianza.

En la siguiente entrevista, Cole y Minaker repasan los últimos meses de trabajo, en los que han tomado decisiones a nivel infraestructura, apostando a un futuro en donde se equilibren las formas de trabajar, priorizando la comodidad y la practicidad para los equipos, y tomando los aprendizajes de la pandemia para vivir y trabajar mejor. Además, hablan sobre las ventajas de ser una compañía que ofrece servicios a nivel local, regional e internacional, que les permite seguir siempre con muchos proyectos y haciendo crecer el negocio, entre ellos la conquista de la atención creativa global de un cliente en Reino Unido.

También, los profesionales comparten su opinión sobre el comportamiento de las marcas durante las distintas etapas de la cuarentena, y aseguran que las mismas hoy deben aprovechar las nuevas oportunidades de llegar a la gente, así como también la chance de transformarse y comenzar cambios profundos que exigen las personas y el mundo.

LatinSpots (LS): -¿Cómo se consolidó la fusión Wunderman Thompson?
Victoria Cole (VC): -En Argentina, la fusión fue en enero de este año. En otros países arrancó a fines de 2018. Se unieron todas las capabilities de Wunderman a nivel creatividad, data y tecnología y todo lo que es ATL de J. Walter Thompson. Por suerte, tuvimos el aprendizaje global, porque no es la fusión de dos agencias sino el surgimiento de una nueva, Wunderman Thompson, con una cultura, con valores, con behaviors, que es lo clave y lo que nos nutrió mucho más. A nivel personas, nos fusionamos, pero no fue una cosa de tanta gente, porque lamentablemente había muchas cuentas que eran competencia, con lo que muchos no pudieron venir a la fusión, por ejemplo, Santander y Galicia, o Personal y Movistar. El sueño del pibe era tener todo, pero no se puede. Entonces, hay que dejar ir.

Daniel Minaker (DM): -Como dice Vicky, se nos presenta ese desafío de arrancar de cero, una nueva cultura. Si bien hay dos legados muy fuertes, uno de data y tecnología y otro más histórico de la publicidad tradicional, tenemos un abanico y un paño mucho más grande para hacer más cosas, pudiendo nutrirnos con la data y hacer cosas de tecnología. Eso está bueno. También está el legado de gente que se sumó con perfiles muy buenos, creativos que sumaron mucho talento y algunos proyectos también vinieron del lado de Wunderman o del lado de Thompson. Así que estuvo bueno.

LS: -¿Cómo definirían esta nueva agencia y esta nueva cultura?
VC: -Wunderman Thompson es creatividad, data y tecnología. A veces, no nos gusta llamarnos agencia, pero tampoco queremos negar nuestros orígenes, porque muchas veces nos consideramos una empresa de comunicación, que va más allá de lo que es la publicidad, porque nosotros tenemos CX, experiencia de usuario, creatividad en todos los puntos de contacto con las audiencias, con las personas, no solo en lo que es discursivo y más publicitario, sino también lo que es más con respecto al negocio de productos y servicios para nuestros clientes.

DM: -Pasé por varias agencias desde antes del 2015, que me sumé a Wunderman. La oferta y lo que propone y hace la agencia no lo vi en ninguna otra. Por eso, creo que no nos gusta llamarnos agencia. Sin embargo, soy un fanático de la publicidad, amo a las agencias y soy de los que dicen "somos una agencia". Estamos en esa lucha (risas).

VC: -Nos basamos en cuatro valores, behaviors (comportamientos), positivity (ser positivos), listening (escucharnos), in it together (trabajar en equipo) y creative bravery (creativos).

DM: -Son los pilares en los que nos apoyamos para cualquier proyecto, venga del lado que venga.

LS: -¿Cómo fue 2019 para Wunderman?
DM: -2019 fue un año muy bueno, tanto en términos de negocio como en términos creativos. Fue un año muy movido. Nos tocaron muchos pitch y concursos, con grandes clientes, así que le metimos fuerte el cuerpo, aparte de todo lo macroeconómico que nos pasa viviendo en Argentina. Pero se retuvieron clientes grandes, como Movistar, que es uno de los clientes más grandes de WT+ Argentina. Se retuvo, se afianzó y se ganó más negocio. Y así con varios clientes. La verdad es que fue un año muy movido, pero también muy satisfactorio. Por ejemplo, con Movistar se hicieron trabajos que ganaron en festivales de todo el mundo. También estuvimos presentes en El Ojo. Creo que el equipo está muy afianzado y eso nos hizo llegar a lo que trajo el 2020 bastante bien parados, por suerte. Cuando no estás bien el cimbronazo es más fuerte.

VC: -Hablo del 2019 y pienso que es otra vida. No me puedo ir para atrás. Me cuesta. Por suerte, hace muchos años, decidimos diversificar el negocio a nivel local, regional y a nivel mercado Estados Unidos. Eso también nos deja bien parados a nivel económico, porque tener diversidad de negocios en lo que es local, regional y el mercado de Estados Unidos nos hace poder potenciarnos, no solo en cuanto a dólar - peso, que recontra suma, sino a nivel capabilities, tecnología, procesos y cosas que están buenas, porque la parte más de agencia creativa puede ayudar a todo el negocio de offshore, y toda la parte de procesos y de tecnología ayuda al negocio local. Es una muy buena combinación.

DM: -En ese sentido, se trabaja más juntos que nunca. También es encontrar el balance. Hay un objetivo claro de Vicky, con su liderazgo, para que no se vaya todo para el lado offshore ni todo para el lado de agencia sino tener un balance sano.

LS: -¿Cómo los encontró la pandemia?
VC: -Nos agarró como a todos, pésimo, porque al principio nos hacíamos los cancheros y ahora, con el diario del lunes, estamos todos acomodados. Teníamos home office, pero no tan seguido y no todos juntos. Teníamos la política aceitada, no guau, y estábamos aceitándola más. Un día decidimos hacer un testeo, a ver cómo funcionaba toda la agencia (somos 450 personas). Un lunes hicimos la prueba y el miércoles cerramos totalmente y empezamos la cuarentena, con lo cual ya no hubo tiempo de testear ni nada.

DM: -Pasamos del testeo a la realidad.

VC: -Exactamente. Ahí nos fuimos acomodando, mandándole equipos a la gente que necesitaba doble monitor, por ejemplo, o las iMac grandes. Más tarde, empezamos a mandar las sillas, para que la gente estuviera más cómoda. Fuimos haciendo camino al andar, como todos.

DM: -Mi sorpresa fue que, si bien nadie esperaba que se fuera aplazando 15 días más, una y otra vez, y que no sabemos cómo y cuándo volveremos a la agencia, el negocio fluyó muy bien. De hecho, los clientes estuvieron súper agradecidos. Siento que afianzó la relación con algunos clientes, que nos vieron trabajar todos despeinados (risas). Creo que rompe cierta formalidad que le hace bien a la relación y al negocio. A partir de eso, fue un entendimiento mutuo y la humanización, de estar en esto juntos, de ayudarlos y darles una mano con su negocio. Estoy en mi casa, me pasa mi hijo por atrás, mi mascota también, pero igual te sigo escuchando. Creo que eso nos ayudó a afianzar la relación con los clientes. Cada uno tiene una realidad y le pega distinto. Para algunos clientes el negocio creció, para otros, como Cinemark, que es un cliente muy importante, tuvo un golpe muy fuerte. En ese caso, fue más un acompañamiento, entendiendo la realidad de cada uno. A United Airlines lo trabajamos mucho desde Argentina, por ejemplo. Hay una cosa muy de empatía, de entender lo que está pasando la persona que está enfrente.

LS: -¿Sienten que hubo una revalorización del aporte de la agencia?
VC: -Creo que sí y espero que sí. Como dice Dani, todo el equipo se puso la 10. No importó si era fin de semana, había que resolver cosas entendiendo, por ejemplo, que los bancos cambiaban (abrían, cerraban, etc.) y había que comunicar esas cosas en las redes sociales. Había que estar. También eso marcó mucho compañerismo cliente-agencia como un solo equipo. Otros clientes se cayeron a pedazos. Con United Airlines, que es un cliente súper importante de Estados Unidos para el que tenemos un equipo de 50 personas, entramos en pánico al principio. Después dijimos listo, esto es así, aceptamos la realidad y buscamos positividad, para ver qué otra cosa podíamos hacer con toda esa gente talentosa para el mercado de Estados Unidos, para ayudar al mercado local, para que la gente no trabajara los fines de semana y para reinventarnos.

DM: -También se ganó un proyecto muy importante de creatividad global para GSK desde Argentina. Entonces, justo estábamos entrando a trabajar ciertos proyectos globales, lo que nos ayudó a redistribuir a la gente y todas las piezas empezaron a reacomodarse. Hubo mucha flexibilidad para todos.

VC: -Esas son las claves en este momento, la flexibilidad y la autogestión. Nadie te está mirando, autogestionate. No necesitamos esa frase vieja de "la mirada del jefe engorda al ganado", para nada. Me alegro y lo celebro. Y la flexibilidad de la gente que hacía una cosa y, de repente, tenía que hacer otra. Es lo que nos toca.

LS: -¿Cómo fueron manejando el subibaja emocional de los equipos?
DM: -Justo me tomé una semana de vacaciones, para cortar un poco y estar con los chicos, que también estaban de vacaciones. Es el primer momento que me tomo en cuarentena. Creo que lo necesitaba. Esa es otra cara de esta cuarentena, de este momento y de la forma de trabajar. No teníamos gran experiencia en el trabajo remoto, lo que hizo que a veces se mezclara todo, la vida laboral con la personal, que las horas se prolonguen, que los fines de semana hubiera también cosas que hacer. En ese sentido, la verdad, le agradecería primero a toda la gente del equipo, que le puso siempre el pecho a cada uno de los proyectos y que tampoco se quedó en cumplir, sino que también en estos momentos la proactividad es muy valorada. Creo que las mejores campañas o muchas de las grandes campañas que se hicieron en estos tres meses tienen que ver con proactividades, para fechas especiales. Es cargarse trabajo, pero fue apoyarse en el equipo. Después, del lado de la agencia y con el equipo de recursos humanos, se implementaron distintas herramientas, nos dieron pausas activas, servicios tercerizados para asistir crisis, con soporte psicológico y hasta soporte contable... De todo.

VC: -Hasta soporte legal. Para divorcios también nos pueden asesorar (risas). El equipo de People Team trabajó mucho. Implementamos un montón de políticas. Le preguntamos mucho a la gente qué hacían y qué habilidad tenían. Hubo gente que dio clases de Zumba, gente que enseño a hacer retoque en Photoshop, gente que enseñó a tejer, a hacer fanzines...Hubo mucha gente que puso su talento a disposición y eso estuvo excelente. Está buenísimo ver a un compañero tuyo que se pone a hacer chipás. Sos un rey o reina y estás dándolo para todos. Después hacemos también formatos virtuales de cosas que ya hacíamos. Una vez por mes tenemos una charla inspiradora de algo, que se llama Wundertalks. Lo estamos relacionando más con esto de cómo manejar la angustia, con herramientas de autogestión. También inauguramos una nueva sección, que se llama "Vicky Cole", así le pusieron los chicos, porque al principio queríamos estar todos juntos en algún lugar, cosa que estaba buenísima, porque nosotros en el espacio real estamos en muchos edificios distintos y nos costaba juntarnos. De repente, nos pudimos juntar en un espacio virtual, y eso estuvo buenísimo, todos participando, contando cosas y preguntando, hablando con honestidad de cosas que no sabíamos cómo se iban a resolver. De hecho, resignamos el contrato de alquiler de uno de los edificios, en medio de la cuarentena. Hicimos la mudanza, le avisamos a la gente que íbamos a tener edificio flexible. Queremos que esta pandemia nos haya enseñado realmente algo y podamos trabajar y vivir mejor.

LS: -Resignaron un edificio, ¿cómo va a ser esto del trabajo flexible?
VC: -Lo que estamos haciendo siempre es un plan y aprendiendo que los planes se pueden modificar 150 mil veces. El plan hoy es resignar ese edificio, con lo cual tenemos que tener dos veces por semana mínimo de home office y queremos tener edificios flexibles con lugares móviles, donde vos puedas elegir en qué edificio querés trabajar, según la zona geográfica en la que vivís. Tenemos el edificio de la casa divina de JWT, el edificio de Arribeños, otro en Ugarte y compartimos un piso en French con VMLY&R, por el equipo Movistar. Nos falta Zona Sur, pero bueno, todo no se puede y estamos haciendo lo mejor posible con lo que tenemos. Poder tener esta flexibilidad y decir "equipo, nos juntamos en tal edificio o en tal lugar”, porque la mayoría vive cerca, para evitar la pérdida de tiempo y de energía en tanto tiempo de traslado al que estábamos acostumbrados antes. Hoy nos parece raro.

LS: -Parte de negocio es local y parte offshore. ¿Qué porcentaje del negocio representa cada uno?
VC: -Hoy la facturación es 60% offshore y 40% local/regional, por una cuestión de devaluación.

DM: -No es por la cantidad de gente trabajando para cada proyecto, sino que a nivel moneda termina significando más.

VC: -Desde que hicimos esto hasta ahora, hubo momentos en los que el dólar estuvo planchado, va devaluando de a poquito, porque obviamente no es en el blue, es en el mayorista.

LS: -¿Ofrecen los mismos servicios para todos?
VC: -Para offshore es más ligado a tecnología, a lo que es control de calidad de sitios, desarrollo de sitios, de aplicaciones mobile, todo lo que es producción digital, banners, e-mail marketing y también, como dijo Dani, este año empezamos a exportar creatividad a Inglaterra. Ese es un paso súper importante.

DM: -Hasta este año, diría que casi todo estaba apoyado en tecnología, pero desde principio de año, todo el equipo global de GSK lo trabajamos desde Argentina para Londres. También trabajamos para proyectos para Rolex, Unilever...Hay ciertos proyectos que se trabajan desde el equipo creativo, que suele atender negocios más locales.

LS: -La ventaja del teletrabajo es que el negocio offshore puede seguir creciendo...
VC: -Definitivamente. Hoy tenemos un lindo problema. Se está reactivando United Airlines. En este tiempo salimos tanto con un cuchillo en los dientes, a buscar nuevos negocios en el mercado de Estados Unidos, y por suerte reubicamos a ese equipo. Ahora, United dijo que volvía a volar. Tenemos un lindo problema y desafío, para ver cómo hacemos.

DM: -Aprovechamos el espacio para convocar profesionales bilingües, diseñadores, redactores...(risas). Estamos con búsquedas abiertas que requieren ciertos perfiles especiales. En este contexto, parece utópico.

VC: -La posibilidad de trabajar dentro de Argentina en otras provincias también nos está pasando. Estamos trabajando con gente en Bahía Blanca, en Pergamino, en Córdoba, en Rosario, en Dolores...Es bueno realmente. Esta posibilidad de estar a tres cuadras o a tres kilómetros. Es buenísimo. No tenés que venir a la ciudad y perder calidad de vida, podés trabajar desde donde estés.

DM: -Para otros proyectos, también estamos apoyándonos en oficinas de WT+ de afuera. Hay mucha solidaridad en muchos proyectos, trabajando conjuntamente con Colombia, con Perú, o con un director creativo acá que escucha a una dupla de Colombia, por ejemplo. Hubo un trabajo muy importante para cuidar a la gente, cortando el freelance y saliendo a buscar qué recurso está disponible dentro de las oficinas de la Región.

LS: -Daniel, junto con Sebastián “Patán” Tarrazaga son DGCs de Latinoamérica. ¿Cómo manejaron el perfil creativo y las fusiones? ¿Cómo están hoy los distintos países?
DM: -La última fue la fusión de México, hace muy poquito, y la de Argentina fue la anterior. El resto fueron todas durante el 2019. En general, siempre hubo una muy buena aceptación desde cada uno de los mercados locales donde se fueron lanzando los distintos proyectos. La realidad de Wunderman Thompson varía mucho de un país a otro. En Brasil es gigante. En otros países es más chiquito. Pero, en general, en todos lados se dieron súper bien. Hubo una muy buena recepción de los clientes y también se estuvieron incorporando muchos talentos creativos para liderar las oficinas, como Keka Morelle en Brasil o Samer Zeidan en Chile. En Perú los chicos venían del lado Wunderman. En Colombia está Dani Payan, con el equipo de Felipe Sánchez y Diego Rodríguez. Vino un nuevo talento con mucha energía, con una nueva impronta y también siento que muchas veces sirve para volcar una nueva cultura. De hecho, Keka me decía que justamente sentía que la cuarentena le sirvió para eso. Fue una herramienta que, de alguna manera, facilitó la fusión de las dos culturas. Estamos todos remotos, ya ni siquiera hay dos edificios, están todos con la misma camiseta.

LS: -La pandemia nos expuso a nuevas realidades y a muchos cambios. ¿Qué cosas nuevas de las que vivimos en esta época creen que van a quedar?
VC: -A nivel trabajo, ya resignamos un edificio en el que entraban 100 personas. Con lo cual, sí o sí necesitaremos más días de home office, dos veces por semana como mínimo. Esto de que no hay ningún puesto tuyo sino el puesto en donde te sientas más cómodo también, donde te sientas mejor con tu equipo. Eso no va a cambiar, tampoco es que nos iremos todos a trabajar a casa toda la vida. Creo que todo llegará a un balance.

DM: -En la encuesta que hicimos a nivel global y en Argentina salió la intención de la gente de trabajar de manera mixta.

VC: -El problema que están teniendo otros países, que ya empezaron a volver a las oficinas, por ejemplo, Uruguay, es que hay un conflicto entre los que están en la oficina y los que no. Dejan afuera a los que no están. Y eso me pareció súper interesante cuando lo hablamos a nivel regional. No me había puesto a pensar en eso. No podemos dejar afuera al que no. Qué dinámica tenemos que buscar para evitar eso, porque sería horrible. Si no, no aprendimos nada de nada. Creo que a nivel consumo también, todos aprendimos a priorizar qué necesitamos de verdad, qué no, a qué marcas queremos tener en nuestras vidas y a cuáles no. Me parece que eso sí llegó para quedarse. También lo que es sustentabilidad, accesibilidad, perspectiva de género, marcas que son coherentes en lo que dicen con lo que hacen. Es algo de siempre, pero creo que con esto se acelera y se profundiza.

DM: -Sumo toda la parte de producción. Todo lo que era antes producir un comercial, los tiempos...Lo lamento por los productores y productoras, pero vimos películas con una muy buena calidad, hechas con tres pibes en una casa. Siento que también se va a estar redefiniendo la parte productiva, cómo encarábamos los proyectos, con qué abordaje, con toda la cantidad de gente. Va a seguir pasando eso, pero también se va a resignificar toda esa parte productiva de las agencias.

LS: -¿Cómo vieron el rol de los anunciantes y de las marcas?
VC: -Respeto a las que hicieron mutis, porque es preferible no hablar antes de decir boludeces, como en la vida. La que no tenía nada que decir, mejor calladita. A mí me impresionaron las marcas que seguían con la misma pauta de siempre, de compre ya o el desafío del inodoro, como fuera de lugar. Estamos todos muy angustiados y más al principio, que estábamos desorientadísimos. Creo que hubo una etapa donde las marcas salieron corriendo a decir "quedate en casa", a dar mensajes de ciudadanía responsable que aportaron. Las que lo están diciendo hoy, ya está, ya sé que me tengo que quedar, decime otra cosa. Dame un valor agregado, no me cobres el envío, hacé algo por mí, regalame gigas, si me sobran dejá que me los guarde para el mes que viene, porque no estoy bien de plata. Hay que pensar en esa persona y en todo lo que le está pasando. Las marcas que entendieron eso son las que van a seguir y van heredar todo eso.

LS: -¿Cómo creen que lo tomó el consumidor?
DM: -Lo que veíamos desde los informes que nos pasaban los chicos de data era que las marcas más valoradas son las que comunicaban, las que tomaban una posición. Pero siempre con mucho respecto, sin oportunismo. También sabiendo que te van a criticar. Es la que viene, es parte del juego. Pero creo que es importante no borrarse también. Estar ahí, bancar y entender a las personas y a los consumidores.

VC: -Y capitalizar también las nuevas formas. Por ejemplo, los vivos de Instagram existieron siempre, pero ahora hay un horario en el que están todos en vivo, es como un nuevo zapping. Lo bueno es que es interactivo, puedo estar un ratito, preguntarles algo y, si no me interesa, sigo. Es el nuevo prime time. Las marcas tienen que empezar a adaptar el contenido para ser relevantes en esos espacios. TikTok hizo un boom en los de más de 30. Era una red social para jóvenes y de repente los +30 empezaron a coparse, con contenido de la abuela, del abuelo, algo totalmente loco. Hay marcas que no se saben meter ahí, que es difícil. También hubo un revival de Twitter.

DM: -Hay lugares en los que la gente rechaza un poco a las marcas y hay que entender eso, no forzarlo, porque es peor. Es ser respetuosos en todo sentido, no solo con la gente y con los mensajes sino también con el medio, con el espacio.

LS: -¿Identificaron etapas o fases de comunicación?
VC: -Sí. La primera era "lavate las manos", era lo más importante que había que decir para sobrevivir. Después muchas marcas dijeron listo, uso lo que tenía antes y lo sigo poniendo, que para mí eso fue lo más raro y chocante. Hubo una etapa más funcional, donde marcas como Itaú, que no es cuenta nuestra, pero me parece espectacular, que le llevaron la jubilación a los mayores a sus casas. Hicimos esto de Movistar, de que si te sobran gigas los podés usar para el mes que viene, que es funcionalidad de producto. Después está lo que va a ser la nueva normalidad, ensayando cómo voy a hacer para celebrar, para brindar, me parece interesante también esa etapa y ese camino que van recorriendo algunas marcas.

DM: -Y también el espacio que tuvieron algunas como para soltar un poco el discurso a nivel global, como lo de Wunderman Thompson Italia, que sacó un “Social Distancing Whopper”, con mucha cebolla, para motivar el alejamiento social. Es un chiste, por supuesto, pero me parece también que tiene que haber un espacio para ese tipo de comunicación. No es que todo tiene que ser solemne y todo tiene que preocuparnos. La gente necesita reírse, necesita soltarse un poco y lo mismo las marcas. Se puede comunicar y tener mensajes buenos, incluso con distintos tonos. Recientemente, dimos a conocer una activación que hicimos hace muy poquito para Tuenti, que consistió en el festejo de cumpleaños que no se pudieron celebrar en cuarentena, dentro de Fortnite. Está bien, es contextual, funcionó perfecto y no le pedís más que lo que es. Estuvo buenísima la campaña, se llenó de chicos y creo que está bien que se pueda tocar el tema también con cierta liviandad. Es importante.

VC: -Quizás en la primera etapa era chocante que te empezaras a reír. Ahora listo, riámonos un poco de nosotros mismos, creo que siempre es sano. Hubo un montón de personas que editaron comerciales, los pusieron en YouTube y todos decían lo mismo, eso también habla de que estamos mal.

LS: -¿Qué error no debería cometer una marca a nivel comunicacional?
VC: -No ser coherente, para mí.

DM: -Sí. Creo que la coherencia. También el respeto y la empatía. Podés no ser relevante, cosa que es un problema, porque estás tirando plata en pauta, pero sí lo que no te perdona nadie es la falta de empatía, de respeto y de sentido común.

LS: -¿Cómo vieron que se manejó el tema pandemia en Argentina con respecto a otros países de Latinoamérica?
DM: -No me quiero meter en política porque no es mi intención. La verdad es que siento que el tiempo dirá si las decisiones fueron buenas, o si fueron excesivas o no. Lamentablemente, la pandemia trae grandes golpes, en términos económicos, sociales o emocionales y eso también es un gran tema en Argentina y habrá que ver. Por otro lado, decís bueno, dejémoslo un poco más librado a la responsabilidad individual de los ciudadanos. Pero, al mismo tiempo, los argentinos nunca fuimos demasiados responsables individualmente. No me gustaría estar en los zapatos de Alberto Fernández ni de los gobernantes que estén tomando las decisiones. Sí, la verdad, en cuanto a números de infectados, éste es el momento de más alta tasa, pero venimos bastante bien en ese sentido. Cuando empezás a hablar con Uruguay, que ya está retomando, o Londres, donde volvieron a las oficinas, la verdad es que las expectativas son buenas y pareciera que en el corto y mediano plazo ya estaríamos volviendo al trabajo en las agencias. Teniendo el diario del lunes, como lo escuchamos en algún momento, me parece que tenemos buenas perspectivas. En corto plazo deberíamos estar más cerca de lo bueno de la antigua normalidad.

VC: -Hay una luz al final del túnel.

LS: -¿Qué rol, postura o acción deben tener las marcas en relación a temas importantes como la inclusión a nivel de diseño y a nivel social, la diversidad de género, o el racismo?
VC: -Acá decimos esta frase que es horrible, que invisibiliza: "en Argentina no somos racistas porque no hay gente de raza negra". Primero, hay. Segundo, somos racistas para otras cosas, como con el que vive en un barrio humilde, vulnerable...Somos racistas. Lo primero es hacernos cargo. Cuando hablamos de diseño inclusivo no es solo diseñar para que puedan acceder las personas con discapacidad, sino es también cómo se representan a esas personas. Christina Mallon (Lideresa de Diseño Inclusivo en Wunderman Thompson que fue conferencista en El Ojo 2019) habla de por qué siempre representamos a una persona con discapacidad haciendo un logro en un deporte paraolímpico, en lugar de comiendo una hamburguesa. ¿Por qué siempre la cosa estereotipada? Nos cuesta todavía a todos. Nos cuesta ser conscientes, poner en agenda y capacitarnos, desaprender y volver a aprender lo que son valores de sustentabilidad. No es lo mismo para la gente joven. No le da lo mismo una marca que cuida o que no cuida. La pandemia hizo que todo el mundo hiciera masa madre, que recicle...Creo que todo se resignificó y las marcas no pueden perderse esa oportunidad. 

DM: -La gente espera eso de las marcas. Con respecto de si tenían que decir o hacer, creo que empezaron a hacer antes de la pandemia, pero que esto lo acentuó. Las marcas son agentes de cambio, también las compañías comunicadoras. Cada uno, desde su lugar, tiene responsabilidad de hacer. Lo que dejó más claro que nunca la pandemia es el dejar de lado al individuo y entenderlo como la responsabilidad de una persona colectiva.

LS: -Muchas marcas están plantando posición sobre su mirada antirracista. Pero el primer paso es cómo darnos cuenta, porque muchas de esas marcas tienen una posición en su mercado de origen y, quizá, no es la misma que comunican, hacen y producen en otros mercados... 
DM: -Sí, aparte tenés que tener también la espalda, las credenciales y los valores para salir a tocar un tema de esa magnitud, como el de George Floyd. No sé qué marca no salió golpeada de todas las que salieron a comunicar. El primer paso es el hacer, pero hacer para uno mismo. El sentirse uno en un compromiso interno. Como una empresa de 450 personas, intentamos tener la mayor diversidad posible y en eso trabajamos. Me parece que primero hay que trabajar uno, antes de salir a comunicar y hablar de manera oportunista.

VC: -De adentro hacia afuera. En la agencia desde hace seis o siete años, tenemos perfiles con discapacidad trabajando. Son personas con Asperger que no saben lo que nos enseñan, mucho más de lo que nosotros creíamos que ellos iban a aprender. Todo lo contrario. Cambian equipos, laburan espectacular. Una de las cosas que aprendimos es a no crear puestos para, sino a buscar gente detallista, que tenga obsesión por el detalle, porque necesitamos control de calidad en los sitios, y son espectaculares haciéndolo. Nos pasaba de recibir mails en los que, por favor, buscáramos la taza de Clarissa, por ejemplo, porque tenía que tomar en su taza rosa, y estaba toda la agencia buscándola, hasta que aparecía. Son cosas que nos conectan mucho más como personas, como individuos.

LS: -¿Cómo se imaginan el segundo semestre y cuáles son los objetivos de Wunderman Thompson para los próximos meses y para 2021?
VC: -Retomamos cosas que teníamos planeadas más a principio de año y que, obviamente, por razones obvias, las pateamos, como lo que es e-commerce en términos de creatividad o el uso de asistentes de voz, que ahora cobran mucha más relevancia. Ahora se aceleran muchísimo más. Queremos seguir concursando, seguir pitcheando, ganando clientes, y crecer con los clientes que estamos.

DM: -Hacer trabajo relevante. Había también objetivos de trabajo de accesibilidad, que siguen siendo un norte para Argentina y la red, que están progresando y avanzando.

VC: -Todos los cursos que teníamos los pasamos a formato digital y la gente se siguió capacitando a nivel diseño inclusivo en la agencia. Eso estuvo bueno, poder pasar de cursos presenciales a virtuales.

DM: -Después, creo que otro objetivo tiene que ser pasarlo lo mejor posible. En lo personal, siento que empezás a entender también el valor social que tiene el espacio laboral. Es importante cuidarlo y fomentarlo. 

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