Graziela Di Giorgi, de Scopen: Decodificar las barreras de la innovación

Los años de experiencia llevaran a Graziela Di Giorgi, CGO de Scopen y autora del libro “El Efecto Iguana” a inverstigar e identificar el fenómeno común en las empresas y al mismo tiempo que valoren las ideas creativas para sus marcas, que en general no aprueban como estrategia de marketing. Este es el hilo conductor de su obra, en donde propone profundizar la decodificación entre lo que se dice y lo que se hace. Un análisis que Graziela presentará en su Conferencia en El Ojo de Iberoamérica 2021, a la que título "Síntomas y anticuerpos para aprobar ideas creativas". En esta entrevista con LatinSpots, la conferencista de El Ojo 2021, comparte como fue el proceso de creación y los desafíos de su libro que une innovación con la economía del comportamiento. Habla también sobre las enseñanzas que le dejó la pandemia a nivel personal y profesional.

-¿Cómo surgió la idea de escribir el libro “El Efecto Iguana”?
-La motivación vino a partir de una inquietud a respecto de la creatividad. Tras años de experiencia trabajando con marcas y agencias he podido percibir que, si por un lado las empresas valoran las ideas creativas, por otro no las aprueban. El libro nació con la ambición de contestar a ese paradojo.

-¿Cuáles fueron tus mayores desafíos a la hora de escribirlo?

-Decodificar la diferencia entre lo que se dice y lo que se hace. Muchas veces es necesario traducir lo que se dice en investigaciones para que sea algo realmente vivido en la realidad. Para eso he utilizado los conocimientos de la economía conductual, que ofrece una lente más acertada en la búsqueda de entender el comportamiento humano.

 -¿Qué aprendiste durante este proceso de escritura?

-¡Ha sido un verdadero máster! He podido reconocer las Iguanas que llevo dentro, al identificar los sesgos de decisión que tenemos. Ese es el primer paso para el cambio, cuando consigues entender qué tienes que cambiar. Por eso el libro busca describir la manera como pensamos para que podamos cambiar la manera como actuamos.

-¿Cómo definirías a una empresa Iguana, teniendo en cuenta el contexto actual?

-El Efecto Iguana trata de desvelar una serie de barreras a la innovación que existen en muchas culturas corporativas. A través de las entrevistas, pude reconocer un comportamiento similar al del reptil que le da nombre al efecto. Las iguanas, como todos los reptiles, actúan por instinto para sobrevivir. Son irracionales y no tienen sentimientos, porque no tienen el sistema límbico, que es responsable de la emoción, de la empatía. El razonamiento y la emoción dependen de dos capas más sofisticadas, presentes en el cerebro humano. Así, sólo queda para las iguanas el cerebro reptil más primitivo, responsable de las acciones más instintivas. Incapaces de ponerse en la piel de los demás, son seres egocéntricos en su propia supervivencia y que instintivamente se comportan de forma inmediata.

La analogía tomada del reino animal ilustra el comportamiento de muchas empresas que, enfocadas en el corto plazo, son predecibles y egoístas. Ciegas de cómo actúan, terminan siguiendo sus viejos hábitos una y otra vez. No es de extrañar que algunas empresas simplemente sobrevivan y mueran, mientras que otras sorprenden y crecen.

-Y las empresas humanas, ¿cómo las definiría?

-Son las empresas inquietas, que buscan sorprender a las personas y crecen, como consecuencia. Son culturas conscientes de su propia obsolescencia y, por eso, buscan maneras de anticiparse a ella. La principal diferencia es que no buscan vender a un público-objetivo sino ofrecer valor a las personas tras identificar sus necesidades-objetivo. Por eso, son empresas que logran desarrollar bien alguno de esos 3 pilares: autenticidad, empatía y visión.

-Teniendo en cuenta el libro, ¿cuáles son hoy las condiciones que estimulan y las que bloquean la innovación, y cómo se gestiona el riesgo inherente a este proceso?

-Existen muchas barreras a la innovación, pero la principal es nuestra aversión a la pérdida. El miedo al error acaba impidiendo la apuesta por ideas más disruptivas y atrevidas y acaba reforzando la tendencia a hacer las cosas de la misma forma que siempre lo haces, para evitar cualquier riesgo. Culturas como esta terminan celebrando la previsibilidad en lugar de la creatividad, y terminan centrándose en sobrevivir en lugar de sorprender.

Lo que estimula la innovación es precisamente el efecto contrario a la pérdida, pero teniéndolo en cuenta. Uno de los mayores estímulos que veo es empezar poco a poco. Y la forma de hacerlo puede ser alineando las expectativas de posibles pérdidas que puedan ocurrir. Siempre recomiendo el uso de 70%, 20%, 10%, un método utilizado por Coca-Cola para estimular su ciclo de innovación. En este método, el 10% de la inversión se dedica a ideas que tienen una alta probabilidad de fracasar. Lo interesante detrás de esto es que el error provoca aprendizaje, lo que habilita al equipo para nuevas experiencias. Es lo que yo llamo "budget-del-error" y es parte de la cultura Test & Learn.

-En libro, haces referencia muchas veces a la importancia de la cultura empresarial y cómo impacta en la forma en la que las compañías evolucionan o mueren. Teniendo en cuenta el contexto de la pandemia y el tiempo en que las empresas tuvieron que seguir trabajando de forma aislada, sin contacto físico, ¿crees que este distanciamiento que duró mucho (y en muchos casos sigue durando) impactó en la cultura de las compañías? ¿O consideras que se puede seguir fomentando la cultura de una empresa en un sistema de trabajo remoto?

-Estamos viviendo varias rupturas que involucran cambios estructurales en las organizaciones. La transformación digital, la disrupción física, la necesidad de presencia mental (además de la física). El trabajo remoto ha traído ganancias, pero también algunas pérdidas. Ciertamente ganamos productividad con las herramientas disponibles que permiten que estos cambios ocurran tan rápidamente, pero también estamos lidiando con la falta de interacción física, fatiga mental, etc.

Ante esto, el cambio estructural que veremos debe ser una combinación de lo que teníamos con las nuevas dinámicas de trabajo que han sido bienvenidas en la pandemia. Entre el extremo digital y el extremo físico debe haber un espacio para un medio camino, un modelo híbrido que permita preservar ganancias, seguir construyendo cultura y diluir las pérdidas.

-Hace tiempo que se habla de la crisis del liderazgo tradicional y esto se ha hecho más evidente con la irrupción de la Covid-19. ¿Crees que esta pandemia ha acelerado la demanda por nuevos modelos de liderazgo?

-Sin duda. Salimos de un liderazgo de comando y control para liderar a través de la confianza. El Covid-19 ha exigido modelos más ágiles de decisión, en los cuales la autonomía se hace imprescindible. Es fundamental desarrollar una cultura de confianza con una estructura descentralizada en que cada uno tiene poder de decisión. Ya no tiene sentido que las empresas dependan de decisiones centradas en un pequeño grupo de líderes. Los nuevos líderes deben ser más servidores, facilitadores de los colaboradores de la empresa, y esa actitud acaba por crear un ambiente descentralizado, autónomo, en donde sea posible compartir aprendizajes y conocimiento entre todos.

-Todo indica que las compañías que han salido fortalecidas de esta crisis son las que han reforzado su compromiso con la sociedad. ¿Crees que las marcas de manera general están asumiendo con más fuerza el rol que siempre fue de los gobiernos?

-Sin duda. Los empresarios ya han estado bajo presión para actuar de manera más responsable, pero sabemos que nada cambia realmente a menos que haya una motivación para eso. Y la motivación es la crisis, impulsada por un agente externo, el virus invisible que ha acelerado este proceso. Pero no tiene sentido hacer una transformación digital, aplicar metodologías agile o utilizar técnicas de design thinking, si su empresa sigue refiriéndose a las personas como público-objetivo. Primero debes adoptar la intención correcta. Para afrontar el escenario de crisis es fundamental desarrollar una conciencia más amplia, que permita comprender el ecosistema del negocio a partir de la interdependencia de relaciones que lo hace posible, respetando a todos los que forman parte de ella.

El sociocentrismo significa ir más allá del enfoque en el consumidor, considerando toda la cadena de interdependencia a la que estamos vinculados. Es decir, dejar de ser interesado para ser interesante para la sociedad y el medio ambiente. Las empresas deben abandonar el egocentrismo para considerar la sociedad y el medio ambiente en sus acciones, dejando el foco en incrementar sus ganancias para entenderlas como consecuencia de generar valor para este colectivo del que es solo una parte.

-¿Qué enseñanzas te dejó la pandemia personales y profesionales? ¿Qué fue lo más difícil para ti en este tiempo? ¿Qué cambios consideras que llegaron para quedarse?

-La pandemia nos trajo un gran reto, que es la capacidad de trabajar delante de la incertidumbre frecuente. Estamos viviendo, de forma aún más intensa, momentos en los cuales nada de lo que hacemos hoy está garantizado mañana. He actualizado los 24 casos empresariales del libro y he podido comprobar que sus anticuerpos (estímulos para combatir el Efecto Iguana e innovar) son eficientes en tiempos de incertidumbre. Por eso, yo destacaría los anticuerpos a partir de sus tres pilares: autenticidad, empatía y visión.

Ya no es suficiente parecer algo, es necesario ser, demostrando lo que se dice. La autenticidad es aún más fundamental en un momento en que la verdad es cuestionada con frecuencia. Y, para eso, es fundamental descentralizar el control y crear una cultura que ofrezca autonomía a las personas. Vivimos un problema de ego, que tenemos que solucionar a partir de la ecología – con diversidad y abundancia de puntos de vista. Sumado a eso, la creatividad seguirá fundamental para aportar un significado de autenticidad a las marcas.

Luego viene la empatía. Nos encontramos claramente ante un momento de transición, del que ya están por delante aquellas marcas que adoptan una motivación sociocéntrica más que egocéntrica. Las marcas deben dejar de priorizar ventas y precios, y enfocarse en identificar las necesidades reales del consumidor, para responder con soluciones relevantes y pertinentes. Y, finalmente, viene la visión y la con ella la capacidad de “creer para ver”. Aquí es donde el largo plazo debe tener su espacio, en paralelo con el corto plazo. Las marcas deben invertir en actualizarlas desde adentro hacia afuera. Para ello, deben mapear su propia obsolescencia, buscando cubrir sus carencias con nuevos talentos y perfiles profesionales, que ofrezcan las nuevas capacidades demandadas hoy, y señalen lo que se requerirá en los próximos diez años.

Todos los suscriptores de la revista LatinSpots ya pueden disfrutar de esta contundente edición y del programa LatinSpots #164 con las mejores ideas de los últimos meses del año.

+ Para ver la edición completa, hacé click aquí.

* Si aún no estás registrado, hacelo ahora en www.latinspots.com/sp/micuenta/register y disfruta de esta excelente edición y del contenido de LatinSpots.com