-Hace un par de años, usted y su agencia fueron tapa de LatinSpots, con el título Terán 7.0. Con la cuarentena, ¿en qué nivel están?

-Nos adelantamos como al 10.0. Alguien dijo alguna vez "hay que tener una buena crisis". Una buena crisis significa cómo aprovechamos todo lo que estamos viviendo para acelerar la transformación. Este es el caso. Me da gusto, porque estamos haciendo cosas que ya habíamos pensado hacer, pero que esto nos ha hecho acelerar. Habíamos desarrollado varios productos, que reflejan hacia donde creemos que tenemos que ir como agencia. Esto nos ha hecho usarlos más rápido. Por ejemplo, tenemos una productora inhouse, que se llama Disco, que quiere decir "disrupted content", que ha sido una herramienta que nos ha permitido producir muchísimo, con nuestros propios recursos desde casa, para nuestros clientes.

-¿Qué balance hace del último año de Terán, antes de la llegada del COVID-19?

-2019 fue un buen año. Tuvimos un crecimiento moderado, no tan alto como el 18 y el 17 porque la economía en México se venía deteniendo. Los primeros tres meses de este año, empezamos con un reto macro económico en el país. Ya se veía, de por sí, un año complicado, desde antes de la pandemia, que le viene al país como llover sobre mojado. Teníamos una expectativa más moderada. Sin embargo, somos una empresa con mucha solidez, con clientes muy fuertes, con los que tenemos contratos y relaciones muy largas, y también trabajamos por proyecto algunas cosas, porque hay un mercado que se mueve en ambos sentidos. La situación nos toma preparados en muchos sentidos.

-¿Cómo están trabajando hoy?

-Nos convertimos en una agencia virtual en 24 horas. Nuestra misión, desde el principio, fue ser la mejor agencia virtual. No me había dado cuenta de que teníamos un asset enorme en nuestro departamento de IT. Es un departamento que das por hecho. Cuando esto empezó, realmente vimos que teníamos las herramientas y las capacidades para poder trabajar remotamente muy bien. Me pongo de pie con el departamento de IT. Las primeras tres semanas fueron una locura, me imagino que así ha pasado en todas partes. No veíamos horas ni fines de semana, trabajando con una intensidad impresionante, porque todas las marcas querían saber cómo enfocarse y qué ejecutar estratégicamente, para estar rápido nuevamente afuera, con algo que no fuera oportunista, sino que realmente trajera un aporte al mercado y a la gente. Nos volvimos más resolutivos de lo que hubiera pensado que podíamos ser. Resolvemos cosas mucho más rápido que en la vida real, o en la vida anterior. Logramos ser una agencia virtual muy rápido. Tenemos una visión de cómo estamos viviendo. Hicimos un marco de referencia sobre cómo vemos la crisis. La vemos en tres fases, las "3R". Es un trabajo estratégico que hemos estado haciendo con el colectivo global de TBWA. La primera fase del confinamiento es la de “Respuesta”, cómo respondemos las marcas a lo que está pasado. La segunda fase es "Recuperación". La tercera fase es el "Resurgimiento". Planteamos las metas utilizando este marco. La Respuesta es ser la mejor agencia virtual. La misión que tenemos para el “Resurgimiento” es ser la mejor agencia para el nuevo normal. Tienes que tener una visión clara de lo que va a pasar, de cómo vas a sacar tu barco de la tempestad y a qué puerto vas a llegar, porque no puedes simplemente quedarte. Eso es muy importante. No podemos regresar igual. Sería un desperdicio. Tenemos que volver con todo lo que aprendimos, con todo lo que asumimos, siendo una agencia diferente, para el nuevo normal. Será clave darle opciones al talento, por ejemplo. Ya nos dimos cuenta de que trabajamos bien desde casa. Creo que el talento va a apreciar mucho que la agencia les permita elegir cuántas veces quiere trabajar en la oficina y cuántas desde la casa, por ejemplo. Me entusiasma mucho hacia dónde podemos ir, al mismo tiempo que estoy presionado porque estamos en medio de una tormenta. Somos una industria que podemos crear así. Eso es una bendición, porque hay industrias que no pueden trabajar desde casa. Pensar o crear podemos hacerlo perfectamente. Diría que estamos operando, probablemente, mejor que antes, de alguna manera, con más agilidad y muy conectados.

-¿Qué le están pidiendo los clientes?

-Les estamos dando esta referencia estratégica de respuesta, recuperación y resurgimiento. Todo era muy desordenado al principio. Mucha gente corría como gallina sin cabeza. Teniendo un marco estratégico y conectando con los clientes, ya estamos hablando en los mismos términos y podemos llegar a conversaciones más rápidas y más eficientes. En esta fase de respuesta, lo que necesita la gente y lo que necesitan hacer las marcas es dar ayuda patente, que no sea oportunista. La marca debe estar enfocada en llevar ayuda, para mostrarse solidaria con lo que está sucediendo. Hicimos plataformas específicas para la crisis y respetamos la esencia de cada marca. Por ejemplo, Palacio de Hierro tiene un concepto muy claro y famoso, y lo cambió a: "Estamos totalmente contigo". Luego, vinieron todas las acciones que hicieron para apoyar eso que dijeron, a nivel de e-commerce, de llevar servicios, etc. Para Dominos Pizza hicimos una plataforma para la crisis que dice "Cuentas con toda nuestra entrega". La red de distribución de la cadena es importantísima en México. Bachoco hizo una acción muy linda. Nuestro concepto estratégico es "contigo todos los días", porque el pollo y el huevo son productos de todos los días. Llevaron caldo de pollo a los hospitales para la gente que espera a sus familiares, para los doctores y para las enfermeras. Hicimos entonces el concepto "Un caldito de apoyo" que, por lo menos en México, es un apapacho, es lo que te da tu mamá cuando estás enfermo. Ese tipo de plataformas enfocadas y bajadas a acciones de marca, es lo que estamos haciendo. Están funcionando bastante bien.

-Paradójicamente, cuando cae el consumo, se ve la importancia de la comunicación y el rol de la agencia, con respecto al anunciante. ¿Coincide?

-Sí, muchos clientes se involucraron por la misma convicción personal de hacer algo para México, para el consumidor y para el mercado. Eso hizo que no dejaran las cosas solo en manos del marketing. Tuve, por ejemplo, una call con el directorio de Bachoco, un cliente que tenemos hace 35 años. Con el presidente del consejo no tratamos casi nunca y ahora tenemos juntas seguido, porque genuinamente le interesa saber cómo su marca puede contribuir. Está pasando que, muchas veces, ante la ausencia de liderazgo oficial, vemos que las marcas, las empresas y la sociedad son las que están saliendo a ayudar.

-¿Es una obligación para las marcas ayudar a la sociedad?

-Creo que sí. La manera de responder es con ayuda tangible, no con discurso. Es lo que la gente aprecia y lo que, al final, es una contribución real. Esta fase de respuesta pasa por eso. Hemos visto que está el "cheer up", el animar e inspirar, pero creo que se vuelve más relevante que pases a unirte a la primera línea, por decirlo de alguna manera. Eso tiene un impacto mayor. Otra reflexión que hicimos con nuestra directora de estrategia es que la gente va a recordar de las marcas cómo la trataron durante la crisis. Los clientes nos recordarán a nosotros también por cómo los tratamos durante la crisis y por lo que hayamos hecho por ellos. Esto nos pone a prueba a todos.

-¿Cómo se están manejando a nivel de red?

-Está siempre la discusión de la agencia local y la global. Hay gente que está convencida de que las networks son un mal. Como colectivo, hemos funcionado de una forma increíble. Estamos más cerca que nunca. La capacidad de tener aprendizajes a nivel global, estratégicos, poderlos bajar y destilar para traerlos también es muy importante. Muchas veces, las agencias locales, a lo mejor, carecen de esa capacidad de captar este tipo de aprendizajes.

-¿Están pudiendo hacer proyectos audiovisuales?

-Al principio, hicimos mucha producción, con nuestras propias personas y comunidad filmándose en su casa. Quizás al principio las ideas eran originales, pero en la forma de producir empezamos a entrar en un convencionalismo, porque todos estaban haciendo lo mismo. Entonces, nos planteamos cómo podíamos ser originales dentro de las limitantes. Ya hemos trascendido a ideas mucho más originales, con una restricción de poder filmar afuera. Estamos recurriendo a más animación, a más cosas de stop motion, algunas cosas sí filmadas, pero dándoles un punto de vista diferente, ya no cayendo en los lugares comunes. No solo es una bendición poder hacer las producciones desde el punto de vista de agilidad, de tener una respuesta rápida, sino que honestamente es un negocio que nos permite tener ingresos por ese lado, que legítimamente estás dando un servicio y es una estrategia de negocio también.

-Es parte de rearmar las metodologías y los procesos…

-Este proyecto lo traíamos desde antes. Teníamos la idea de crear contenidos estratégicamente, crear formatos como hace Netflix, pero para nuestras marcas, de géneros o de series. Estamos viendo el mundo de la producción dividido en tres. Lo que es el contenido micro, que es lo que haces rapidísimo para poner en internet, que se da mucho a nivel de “decision marketing”. Eso lo producimos en la misma computadora, con stop motion y con recursos propios. Después hay un intermedio, que es la producción de contenido macro, que es con más intención creativa y con más recursos de producción. Después está la producción mega, que es la que típicamente hacemos en autos, por ejemplo, con una casa productora. Es un despliegue de producción impresionante. Sentimos que el micro está creciendo. Hay mucho contenido hecho rápido para ofertas y tema táctico. El macro va a crecer mucho. El macro es algo que, dentro de las agencias que tengan capacidad de producción, se podrá hacer. El mega, en donde quieres al gran director, con el gran despliegue, trabajando con partners de producción, siento que se está recomponiendo. La necesidad es la madre de la invención.

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