F.biz: Contexto, concepto y contenido

La llegada de Juliana Nascimento (ex R/GA) a F.biz hace poco más de ocho meses marca una nueva etapa en la vida de la agencia, que el año que viene cumple sus primeros 20 años. La profesional, con experiencia en agencias como Almap BBDO y FCB, es una de las líderes de la nueva área de Negocios de F.biz. La nueva estructura de trabajo contempla tres hubs. Uno de ellos es el de Negocios, liderado por Juliana, CBO (Chief Business Officer). El hub de Estrategia está liderado por Renata d’Ávila y el de Creatividad por el CCO Guilherme Jahara. Los hubs funcionan por medio de una metodología de trabajo dividida en tres fases: contexto, concepto y contenido. En esta entrevista exclusiva para LatinSpots, Juliana cuenta los detalles de este nuevo modelo de trabajo que ya viene dando resultados. A continuación sus palabras.

-¿Cómo fue su llegada a F.biz y que funciones asumió?
-Llegué en el momento en que la agencia estaba reviendo su modelo operacional, creando las estructuras internas en los formatos de hubs. Mi función fue reorganizar uno de los tres hubs, en los cuales F.biz se dividió, que es el hub de negocios. Antes, este sector estaba dividido entre personas con habilidades de generación de negocio y de gestión de proyectos. Lo que estamos intentando construir es un modelo híbrido, que combine esos dos conjuntos de habilidades. Para que seamos capaces de vender una idea o un proyecto, tenemos que entender la capacidad de implementación que requiere. Para mí estas cosas no existen de forma disociada, la orientación al negocio del cliente, con la capacidad de generar negocios para los clientes y la agencia, por un lado, y, por otro lado, la capacidad de entender cuál va a ser el mecanismo de entrega de esas ideas y proyectos a los clientes. Porque, al fin y al cabo, hoy la actuación de una agencia como la nuestra es muy individualizada. No tengo dos clientes que trabajen de la misma forma. Tenemos algunos parecidos, pero tenemos más diferencias que similitudes. Son operaciones muy individualizadas.

-¿De dónde surgió la necesidad de implementar un cambio tan significativo en el modelo de trabajo de la agencia?
-Fue una conjugación de fuerzas. Por parte de los clientes, tenemos una necesidad cada  vez más fragmentada y pulverizada, de distintas entregas de comunicación y, por supuesto, demandas con características diferentes, hechas por clientes diferentes. Por todas las transformaciones que la tecnología viene generando en nuestras vidas como consumidores, tenemos una necesidad de agilidad mucho más grande. Cuando empezamos a hacer comunicación hoy ya tenemos que pensar en cuál será el próximo paso. Nuestra nueva organización interna es una nueva manera de mirar a la comunicación, disciplina más grande que la publicidad tradicional, pero que también abarca la experiencia de los clientes con las marcas. Los cambios en la industria trajeron la necesidad de encontrar un modelo de trabajo menos fragmentado y menos serializado. Al juntarse la necesidad de customización e individualización de respuestas a los clientes con una necesidad de agilidad, lo que tenía sentido para nosotros fue intentar sacar fronteras entre áreas que antes trabajaban de forma serial, para pasar a trabajar de forma colaborativa. 

-¿Cómo funciona en la práctica?
La manera tradicional y serializada de pensar y hacer comunicación es cuando en un agencia tradicional entra un brief por medio del departamento de cuentas, o de negocios, el planning piensa sobre el briefing, y la creación lo ejecuta, y el área de medios distribuye el contenido generado. Ahora, trabajamos de una manera mucho más colaborativa. El brief entra para todos al mismo tiempo. Pasamos a intentar tener gente de más de una disciplina con el cliente para traer el brief a casa. Entonces, hacemos una primera charla interna, en la que levantamos hipótesis sobre el brief, e intentamos caminos. Después, hacemos una segunda charla interna con ese equipo multidisciplinar involucrado en que elegimos un camino y llegamos a un concepto. Y, finalmente, todo toma el camino de la ejecución, en el cual ese concepto se transforma en piezas, charlas, o pantallas, dependiendo del camino que elijamos. No separamos la distribución del contenido del contenido mismo, por ejemplo. Lo pensamos juntos. Esa es para mí la magia, resultado de la reestructuración que hicimos. Es un modelo de trabajo más colaborativo e iterativo, cuyo resultado final se entrega de forma más ágil que el modelo serial anterior. 

-¿Qué respuestas tuvieron de los clientes?
-Estamos trabajando de esa forma desde mitad del año pasado. Desde entonces, ya venimos entregando trabajos a nuestros clientes bajo ese modelo. Por ejemplo todo el trabajo que hacemos para Jeep y la última campaña de Jeep Compass sigue ese modelo. Propone que el brasileño “encuentre a su verdadera naturaleza”. Esa invitación empezó con un spot de 60 segundos para TV abierta, y luego versiones de 30, 15, 10 y 5 segundos para TV abierta y paga, mostrando personas recalculando sus rutas de vida: la ejecutiva que desiste del  trabajo en la oficina, el padre que vuelve a divertirse con el hijo, el hombre que resuelve afeitarse contrariando la moda del lumberman, momentos en que el futuro es repensado. La estrategia contempla también, anuncios y digital, incluyendo YouTube, Facebook y Stories, entre otras piezas para internet. Jeep es un buen ejemplo porque cuando nos reunimos con los clientes, vemos en sus palabras exactamente la intención que teníamos al construir ese modelo Reconocen que ya no es posible disociar contenido de distribución, que no podemos más crear de manera separada. Y cuando hablo de crear, no estoy hablando solo del proceso creativo en sí, sino del desarrollo de una estrategia de comunicación. Está muy bueno ver a clientes como Jeep, que tienen con nosotros un año de trabajo, que ya lo ven con claridad. El output del trabajo ya es diferente. Cuando conceptualizamos una campaña, ya llevamos su raciocinio de distribución y contenido para otros canales. Incluso para los trabajos que involucran a otras agencias incluidas en el proceso, como por ejemplo Motorola para quien compramos los medios offline, pero que otros partners se ocupan de los medios online, incluso en ese escenario, combinamos con los clientes para dirigir estratégicamente la conversación, para que todas las puntas de la comunicación sean convergentes, que no haya una punta apuntando a un lado y otra a otro. La campaña de Moto G6, para Motorola, por ejemplo, en la que creamos un outdoor interactivo, también es resultado de un proceso como ese.  

-Jeep fue una de las marcas que más crecieron en market share en Brasil el año pasado, con el Compass liderando su categoría… 
-Los buenos resultados de Jeep son una conjugación de un buen trabajo de comunicación con Compass y Renegade, con productos muy buenos, un posicionamiento de marca muy genuino, y con un territorio muy definido. Eso de la SUV (Vehículo Utilitario Deportivo) que es SUV de verdad, que anda en la tierra que tiene el espíritu Jeep, como decimos aquí, y también con una recuperación económica que empezamos a ver qué está ocurriendo. Es una conjugación de fuerzas: buen producto, con un buen posicionamiento, una buena comunicación en un mercado que vuelve a ser comprador.  

-Dentro de este nuevo modelo, ¿Están preparados para ofrecer consultoría?
-F.biz está súper preparada. Tenemos algo que no todo el mundo sabe que es que somos, en realidad, un ecosistema. Todos conocen la agencia F.biz, pero el grupo cuenta con otras startups que nacieron de F.biz, como MUV que trabaja junto a operadores de celular y hace todos los sistemas de navegue gratis que funcionan en el país. (Navegue Gratis es un sistema que permite que los usuarios utilicen las aplicaciones de las empresas de e-commerce, sin que se consuman créditos de sus cuentas de celular). Marketing Tech, que es nuestro brazo de tecnología y automación para marketing, que está haciendo junto con F.biz un trabajo muy interesante para la red de farmacias Drogarias São Paulo, ya con un enfoque consultivo, sobre el cual todavía no podemos hablar mucho. Y también tenemos otra start up en construcción aquí que es un grupo especializado en B2B. Esa es una visión muy moderna para no intentar ser un pato, como decía mi ex jefe Aurelio Lopes. Un pato sabe nadar, sabe andar y sabe volar, pero nada mal, anda mal, y vuela mal. En vez de querer hacer todo de forma superficial, lo que para mí es la metáfora del pato, lo que intentamos hacer es tener el liderazgo estratégico en las cuentas con las que trabajamos y trabajar en una red de partners, que pueden ser nuestras startups internas, o empresas que encontramos en el mercado, o del grupo WPP o de otras startups con las que tenemos contacto, para tener una entrega con la profundidad que se necesita. Al tener este modelo de actuación, nos venimos transformando cada vez más en un partner consultivo. Porque pasamos a ser no solo un partner de pensamiento, que es donde creo que está hoy el mayor valor que podemos tener para los cliente, sino también un partner que brinda acceso a nuevos caminos. MUV, por ejemplo, empezó desarrollando el sistema de Navegue Gratis para Netshoes, en 2015, para solucionar un problema de negocios de un cliente. Y hoy creció, y tiene varios otros productos para ofrecer. Encontramos soluciones para los clientes, que muchas veces son soluciones consultivas porque construimos pensamiento, y traemos a alguien para implementarla, y terminamos generando negocios para el grupo. Esa es una visión muy contemporánea para nuestro mercado, muy realista sobre esa cuestión que para mí es uno de los grandes desafíos. Es imposible que una sola empresa pueda entregar todo el objetivo potencial de comunicación y negocio para un cliente en igual profundidad. 

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