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Miguel Justribó: Hay que pasar a hablar de propósito de compañía
(13/05/21). Tuvieron la visión de crear un área de propósito, a principios de 2019, antes de que el propósito se volviera una especie de sendero obligado para todas las compañías, más aún en tiempos de pandemia. Y nadie mejor que Miguel Justribó para liderar la transformación del Grupo Telepizza, ahora Food Delivery Brands. Zaragozano y Atlético (el de Madrid) de nacimiento, Miguel tiene una vasta experiencia profesional en el mundo de la comunicación. Ha trabajado en diferentes agencias, como McCann Erickson, Grey y Fundador de Cathedral The Creative Center.
Antes de Food Delivery Brands, estuvo también en Coca-Cola, Open Bank, Cruz Roja, Ballantines, Combe y el Ayuntamiento de Madrid. Hoy se desempeña como Chief Purpose Officer de Food Delivery Brands, liderando las estrategias de la compañía que tienen el objetivo de impulsar la comunicación responsable y la influencia de las marcas en la sociedad. Food Delivery Brands es un gigante del rubro de la alimentación. Fundada como Telepizza por el inmigrante cubano Leopoldo Fernández Pujals y un grupo de madrileños y vigueses, en 1987 inauguraron su primera tienda en el barrio madrileño del Pilar. La cadena se extendió por la ciudad primero y creció en pocos años hasta convertirse en líder del mercado español de pizzas. Hoy, cuenta con presencia en 36 países y un total de 2.416 tiendas de las marcas Telepizza, Pizza Hut, Jeno´s Pizza y Apache Pizza. En esta entrevista con LatinSpots, Miguel comparte su pensamiento más profundo sobre este Cambio de Era, como él mismo define en los tiempos que vivimos hoy, habla sobre propósito, su proceso de construcción y la relevancia de la creatividad y revela cuáles son los creativos que más admira.
-¿Cómo están viviendo hoy en España la crisis provocada por la pandemia?
-Nos agarró fuerte esta tercera ola de Covid-19 porque se nos juntó todo, el invierno, la relajación en Navidad, los anuncios de que llegaba la vacuna, que generó una sensación de falsa seguridad. Y al final, pasó lo que tenía que pasar. Han sido unos meses muy duros.
-Hace más de un año que vivemos esta pesadilla. ¿Se puede hacer un balance?
-Antes de que eso pasara, todos hablábamos que era la Era del Cambio, la Era de la Transformación. Lo que estamos viviendo no es la Era del Cambio, sino un Cambio de Era. Todo ha cambiado. Ya hace tiempo que no hablamos de “new normal”, de “cuando esto pase”, de “esto viene para quedarse”… Estas expresiones eran muy del principio, de los primeros tres meses. Ya todos somos conscientes de que estamos en un cambio de Era, de que el mundo ha cambiado y que estamos aprendiendo muchas cosas.
-¿Cuáles fueron sus principales aprendizajes?
-Una de las primeras cosas que aprendí y que aprendió la empresa es que lo urgente y lo importante van de la mano. Antes, siempre nos pasaba que decíamos “esto es muy importante, pero tengo otras cosas urgentes que hacer antes de lo importante”. La pandemia nos cambió radicalmente y nos demostró que lo urgente y lo importante van de la mano.
También nos demostró lo vulnerables que somos como sociedad, porque una cosa es manejar lo imprevisto, lo impredecible, que más o menos podíamos estar preparados, pero a lo que no estábamos preparados es a sentirnos tan vulnerables como sociedad. Creo también que, desde el punto de vista de la industria y de la comunicación, la gente ha girado la cabeza hacia las marcas, quizá también por una falta de confianza en los gobiernos y en las instituciones.
Y eso ha hecho que las marcas hayan tenido que demostrar aquello que veníamos hablando desde hacía mucho tiempo, sobre el propósito y lo importante que son los beneficios, pero con propósito.
-¿La crisis generó más coraje o más miedo en las compañías?
-Soy fanático del Atlético de Madrid y si eres un seguidor del Atlético, no conoces la palabra miedo, sino la palabra reto (risas). Es cierto que la pandemia primero te generó miedo, esa incertidumbre de no saber a lo que te estás enfrentando.
En mi caso personal y profesional, me ha servido para demostrarme a mí mismo y a la organización la importancia de la creatividad, la creatividad entendida como una manera de enfrentarte a los problemas de una manera creativa, de la capacidad que tiene la sociedad y las empresas de juntos quitarse ciertos clichés de la cabeza, sobre la competencia y otras historias y empezar a hablar de colaboración, de unión, de ponerte al servicio de la sociedad, de pensar mucho hacia adentro, de cuidar a tu gente.
En el fondo, ha sido una demostración de coraje y de tener un cierto optimismo y confianza de que como sociedad hemos superado cosas incluso más duras y con muchos menos medios y que esto va a servir para curtirnos y ser mejores como sociedad.
-En 2019, con mucha visión, lanzaron el área de propósito, de la cual se hizo cargo. ¿Qué pudo construir en el sentido del propósito desde entonces?
-Vengo del mundo de las agencias y ya estaba en Telepizza hacía tiempo haciendo otras cosas que tenían más que ver con la publicidad. Armamos entonces esta área a la que llamamos área de propósito que, al fin y al cabo, no es nada más que poner en el centro de la estrategia de la compañía el cambio transformacional que entendíamos se tenía que dar en las compañías, habiendo reflexionado mucho sobre nuestro papel en la sociedad, más allá del servicio o producto que ofrecíamos.
Todo esto hizo que los cambios que tuvimos que hacer por la pandemia fueran mucho más naturales que tener que repensar toda la compañía. Estoy muy satisfecho porque, además, he podido aportar y traer a la mesa de decisión global los aprendizajes que muchas veces se quedan en el área de mercadeo, ver cómo todos esos aprendizajes son muy útiles para la estrategia global de la compañía y de la marca y que esos aportes del área creativa publicitaria eran otra vez tan relevantes como antes.
-¿Cómo fue la respuesta a la crisis en cada lugar del mundo donde la compañía está presente?
-A partir de enero de 2020, empezamos a tener las mismas noticias que tenía todo el mundo, pero con algo de avance porque tenemos una delegación en China que nos iba informando lo que estaba pasando. La compañía tomó decisiones tempranamente de empezar a elaborar los protocolos basándose en lo que podía suceder y cómo reaccionar.
En febrero, pudimos implementar los cambios de manera muy rápida, primero en España donde todo explotó con más fuerza dentro de Europa. Y a partir de ahí ser muy útiles para ir adaptándonos a los distintos países y a sus distintas necesidades, sobre todo en Latinoamérica, porque todo lo que nos pasaba a nosotros, tres semanas después estaba pasando allá. Desde el primer momento, preparamos para cuando fuera necesario el protocolo de contacto cero, la nueva manera de entregar las pizzas.
Cuando todo eso lo tienes protocolizado, es mucho más fácil. Estratégicamente, dentro de la compañía, fruto de ese cambio de propósito, entendimos que nuestro primer objetivo era proteger a nuestra gente, a nuestros empleados en todos los sentidos, proveyéndolos de material, cambiando los protocolos. Una vez que protegíamos a nuestros empleados, estábamos protegiendo a nuestros clientes y el ser responsables, en este sentido, nos permitió actuar de manera muy rápida y muy natural, ayudando a los distintos colectivos sociales, como hospitales, gente sin hogar de manera muy natural.
Cuando uno tiene la casa muy ordenada y protegida, puede dedicarse a hacer otras cosas, más allá de su trabajo diario de entregar pizzas.
-En Telepizza, tuvieron la visión de lanzarse antes a valorar el tema del propósito. ¿Cómo ve esta realidad hoy en el resto de las compañías?
-Ya en 2019, estaba un poco preocupado por que el purpose no se convirtiera en el clásico “hype” de marketing. A nosotros nos encanta buscar palabras, tendencias, exprimirlas, agotarlas y convertirlas en algo. Mi alerta iba en el sentido de que si el establecer propósitos era función del área de marketing, iba a durar lo que dure la tendencia. Si dejamos de hablar de propósito de marca y pasamos a hablar de propósito de compañía, la cosa cambia.
Creo que todas las compañías siempre han tenido un propósito. Es verdad que hay casos en que este propósito, a lo mejor, está desenfocado. Creo, además, que es importante que las compañías cumplan el primer propósito que tienen que es crear empleo y generar riqueza, pero ya no vale solo con eso. Tenemos que involucrarnos mucho con la sociedad, ser mucho más activos, activistas. Primero porque la sociedad nos reclama y segundo porque creo que no vale la pena estar en compañías cuyo único objetivo sea simplemente generar ingresos.
Hay un movimiento que incluye también toda la parte de sostenibilidad, de diversidad, de inclusión en la que la empresa tiene que tener muy en claro en qué terreno de juego participa. Solo si eres parte del problema vas a poder ser parte de la solución, es decir, si eres una compañía intensiva en puestos de trabajo, pues entonces tienes la posibilidad de ser mucho más inclusivo con la gente que contratas.
Si tu eres una aerolínea, tienes una incidencia muy fuerte en la emisión de CO2, trabaja en mitigarlo. No se trata de que todas las compañías tengamos opinión de todo, sino que realmente aquellas cosas en las que somos parte del problema empecemos a ser parte de la solución. Este es el gran cambio y lo que sirve también para discriminar un poco lo que tiene sentido que opinemos y lo que no.
-¿Hay un límite para el propósito? ¿Una compañía puede, por ejemplo, apoyar a un determinado proyecto político o a la aprobación de leyes polémicas como la del derecho a la interrupción voluntaria del embarazo, sin que esto le genere un costo demasiado alto que termine perjudicando su performance económica o molestando a sus accionistas?
-El ejercicio que hicimos en su momento fue contestar a aquella famosa pregunta de “por qué hacemos lo que hacemos”. La respuesta no puede ser “lo hacemos para ganar dinero”. Esto se supone que es un principio básico de cuando abrimos una empresa. Si uno hace lo que hace porque cree de verdad que puede generar un cambio positivo en la igualdad de la mujer o en la inclusión laboral, por ejemplo, a partir de ahí el límite estará en tu capacidad de tener ese convencimiento, de primero hacerlo para luego decirlo.
No vale nada que una marca decida opinar sobre la legalización del aborto para luego discriminar a las mujeres que lo hayan practicado o a las que decidieron tener hijos. El límite es ser consecuente. Para mí, el límite está en no querer trabajar en una empresa que ponga por delante las opiniones de un cierto colectivo a las propias opiniones de la empresa. Cuando tomamos una posición, no le vamos a gustar a todo el mundo. Esto lo decía el denostado Woody Allen, pero es una gran frase.
No conozco la razón de mi éxito, pero sé cuál es la razón del fracaso, que es intentar gustar a todo el mundo. Si intentas gustar a todo el mundo, al final, no vas a gustar a nadie porque no vas a tener donde agarrarte. Tomar posición, ser activista tiene que estar en tu ADN y muy asentado. Huyo de las marcas que deciden apuntarse a todas las causas, poniendo banderitas según como viene la temporada.
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Miguel Justribó (LatinSpots Delivery)
Para esta nueva edición de LatinSpots Delivery 2021, nos conectamos con Miguel Justribó, Chief Purpose Officer de Food Delvery Brands. País: España.
Alimenta el orgullo. Anunciante: Telepizza. Marca: Campaña Telepizza - #AlimentaElOrgullo. Producto: Campaña del Orgullo . Agencia de Publicidad: RED URBAN (DDB / Zenith / Tinkle). Director General Asociado: (ECD): Daniel Rodríguez, Nerea Cierco y Alfredo Vaz. Director General Creativo: José María Roca de Viñals. Director Creativo: Álvaro Guzmán y Juan Antonio Carrillo. Responsable por Cliente: Miguel Justribó, María Estrela, Sonia Luna, Isabel Sansone, Carlos Rodríguez, Raquel Ramos, Elvira Prevost, Marina Vindel, Maria Almeida, Blanca Velasco, Tomás Patricio y Raúl Blanco. Director de Arte: Cristina Pato . Redactor: Viktoria Ali. (Medios): Zenith. País: España. Categoría: Imagen.
