Shackleton: Equivocarse es parte del éxito

Pablo Alzugaray, Fundador y CEO.

 

<p>Pablo Alzugaray, Fundador y CEO.</p>
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Shackleton viene de un 2017 exitoso, cumpliendo metas y ganando nuevos clientes como Carrefour, ABANCA, Aena y Grupo Helios. Además sumó nuevas herramientas, como Shackleton Datalytics, un área especializada en analytics que se aplican al marketing a través de diferentes técnicas. Pablo Alzugaray asegura que el objetivo de la agencia sigue siendo generar nuevas cosas que les sean útiles a los clientes y que, a la vez, les permitan disfrutar del trabajo.

El Fundador y CEO de Shackleton brinda su visión sobre la actualidad de la industria que, según él, dejó atrás la gestión artesanal y romántica, en la que parecía que las ideas surgían por arte de magia para darle lugar a una forma de hacer las cosas en la que se siga aportando valor a los clientes, optimizando cada uno de los recursos, como en cualquier otra industria. También, asegura que son varias las bondades de ser una agencia independiente, porque logran aprovechar al máximo esas ventajas que dentro de una red no tendrían. En la siguiente entrevista con LatinSpots, Alzugaray hace un repaso por el 2017 de Shackleton y adelanta cuáles son los proyectos con los que han comenzado un 2018, que promete ser aún mucho mejor.


-¿Ha repercutido en la industria publicitaria el proceso independentista de Cataluña?
–No creo que el proceso separatista haya tenido impacto específico sobre nuestra profesión, más allá del que evidentemente ha tenido, y sigue teniendo, sobre la actividad económica en general. La economía en Cataluña se ha resentido y, en la misma medida, la actividad publicitaria. A su vez, creo que la comunicación hacia los catalanes, hacia el resto de españoles y hacia el exterior es, más que nunca, una de las grandes llaves para resolver este conflicto que, en algunos momentos, me ha parecido entre dantesco y absurdo.


-España es uno de los mercados más relevantes de la historia de la creatividad. En ese sentido, ¿cómo se recupera la industria creativamente de la gran crisis sufrida hace unos años?
-No se ha recuperado del todo aún. No hay mayor inhibidor de la innovación que el miedo y éste aún permanece en la conciencia corporativa, que no es cultura, de muchos anunciantes y agencias. Esta generación de españoles no estaba acostumbrada a crisis económicas y la última metió el pánico en el cuerpo de mucha gente que vio peligrar su trabajo. Es clave que, de arriba a abajo, las organizaciones vuelvan a consentir que hacer las cosas de forma diferente requiere aceptar que equivocarnos es parte natural del proceso.


-Luego de la crisis, sobrevino una fuerte restructuración en la industria en cuanto a personas, modelo de negocio, filosofía, modo de inversión. En concreto, ¿qué grandes cambios observa?
-Entre 2008 y 2013, en España desaparecieron la mitad de las agencias de cierta dimensión y se perdieron cientos o miles de puestos de trabajo. Desde el último cuatrimestre de ese mismo año, la demanda comenzó a crecer y casi cinco años después la recuperación del volumen del negocio publicitario es palpable: nuevas empresas, nuevas marcas, nuevos productos, salidas a la bolsa…En el mismo tiempo, han aparecido decenas de agencias, algunas de ellas muy buenas, pero aún sin el tamaño ni capacidades requeridas por los anunciantes más significativos que, como es evidente, hoy no necesitan solo un concepto formal inclinado a TV, gráfica, radio y exterior sino un desarrollo mucho más extenso, intenso y complejo en multitud de formatos y canales que interactúan con el receptor a lo largo de su experiencia con la marca. Otro dato que refleja la recuperación del negocio es que desde mediados de 2016 hemos comenzado a renegociar el alza de los honorarios, que habían quedado en niveles no sostenibles, a rechazar trabajos que por alguna razón no nos compensaban y a contratar a nuevos perfiles. Al final, se impone la perpetua ley de oferta y demanda. La economía española se ha rehecho y crece por encima del 3%, se crean medio millón de puestos de trabajo cada año y las exportaciones cuentan los semestres por récords. Todo ello potencia la demanda por parte de los anunciantes y mejora la oferta por parte de las agencias.


-¿Cuál es el principal desafío a la hora de mantener la rentabilidad de las agencias?
-Antes, las agencias tenían una gestión más “artesanal” y hasta “romántica”. Los procesos de trabajo no existían o eran “cajas negras” y la gente suponía que las ideas surgían casi por accidente o relámpagos de inspiración, entre fiesta y fiesta, al estilo Mad Men. Pertenezco a una generación de publicitarios que gestionamos las agencias como cualquier compañía de servicios profesionales. Optimizamos de forma periódica los sistemas de trabajo, contamos con time reports, contabilidad analítica por clientes, proyectos, departamentos y personas, procesos de mejora continua, auditorías y certificaciones de calidad. Pero la clave es la de siempre: que nuestro trabajo siga aportando valor al negocio de nuestros clientes. Mientras esto siga pasando, las agencias seguiremos siendo rentables.


-¿Cómo ve a las agencias independientes españolas de hoy?
-Con todas las dudas que tengo sobre hacer esta generalización, creo que no ser una filial es bueno por varias razones: foco (porque nuestra prioridad es el cliente y no el reporting interno); compromiso (porque los socios se comprometen al 200% y eso se contagia); largo plazo (porque nuestra perspectiva no es “trimestral”, sino a largo plazo); flexibilidad (porque somos más líquidos y nos adaptamos más); agilidad (porque somos más rápidos, cambiamos antes); globalidad (por poder exportar a cualquier mercado, no hay fronteras); cultura (porque al construirla, y no adoptarla, está más arraigada); estabilidad (porque la dirección en los socios significa continuidad) y libertad (para investigar, innovar, equivocarnos y aprender).


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